無薪休

最近公司要實施無薪休假

產線的人員都要休四天

大家要咬緊牙根

撐過去~~這波不景氣

加油

Keep walking

大秤分金銀，大碗喫酒肉

大秤分金銀，大碗喫酒肉

水滸傳的讀者以閒情逸致閱讀小說，欽佩江湖好漢「路見不平，拔刀相助」的見義勇為，但是書中那些被逼上梁山的英雄人物，我看除了一個黑旋風李逵天性嗜殺之外（難怪他上應「天殺星」），其他都不見得甘願過這種刀頭舐血的生活。但是他們都上了梁山，每一個人上梁山的過程都不一樣，論其動機卻可歸為一項：活不下去了。 所謂活不下去，是指「不再能過以往的正常生活」，包括被奸所害（如林沖、盧俊義）、被俘沒臉回去（如呼延灼、關勝等官軍將領），可是絕大多數是因為生活實在太窮了，有那麼一個地方可以「大秤分金銀，大碗喫酒肉」，怎麼不心嚮往之？ 梁山泊建立了這樣的「企業形象」，於是吸引了這些英雄入夥，個中道理在今天的資本主義社會一樣適用：以百萬年薪吸引年輕業務人才、以分紅配股吸引高科技人才──什麼樣的企業形象就會吸引什麼樣的人才加入。 然而，企業形象或企業文化說來簡單，要想落實建立卻得看領導人的能力與作風──梁山泊成功建立「大秤分金銀，大碗喫酒肉」的企業形象，居功厥偉的是第一任老大托塔天王晁蓋。 晁蓋能當上梁山泊主，是因為林沖火併王倫，王倫容不下英雄豪傑所以被幹掉，晁蓋如果才能不足或胸襟不開闊，他也幹不了多久。好在晁蓋有本事、有胸襟，更重要的，他沒當強盜時就仗義疎財，上了梁山更加發揚光大。 第二十回「梁山泊義士尊晁蓋」，話說火併王倫、十一位好漢坐定位子之後，新任寨主晁蓋展現了他的領導統御能力與作風： 山前山後，共有七八百人都來參拜了，分立在兩下。晁蓋道：「你等眾人在此：今日林教頭扶我做山寨之主，吳學究做軍師，公孫先生同掌兵權，林教頭等共管山寨。汝等眾人各依舊職，管領山前山後事務，守備寨柵灘頭，休教有失。各人務要竭力同心，共聚大義。」再教收拾兩邊房屋安頓了兩家老小。便教取出打劫得的生辰綱——金珠寶貝——並自家莊上過活的金銀財帛，就當廳賞賜眾小頭目並眾多小嘍囉。當下椎牛宰馬，祭祀天地神明，慶賀重新聚義。眾頭領飲酒至半夜方散。次日，又辦筵宴慶會。一連喫了數日筵宴。晁蓋與吳用等眾頭領計議：整點倉厫，修理寨柵，打造軍器——鎗刀弓箭，衣甲頭盔——準備迎敵官軍；安排大小船隻，教演人兵水手上船廝殺，好做隄備。不在話下。 別小看這短短文字，領導學精髓盡在其中：一、明示領導中心（精神講話是很重要的），二、金珠寶貝通通拿出來分，包括劫來十萬生辰綱以及自家莊上帶來的私產，三、天天開筵席（後二項是梁山泊特有，不是每個企業團體都要「大秤分金銀，大碗喫酒肉」，但你的企業文化是什麼？），四、勤加操練戰技，也就是提昇生產力。 在此之後，晁蓋領導的梁山泊打了第一場對官兵的勝仗，奠定了晁蓋與吳用的地位，從此吳用在梁山泊的地位相當於諸葛亮。而這一仗論功行賞更展現了晁蓋的面面俱到：取過金銀段疋，賞了小嘍囉。點檢共奪得六百餘匹好馬，這是林沖的功勞；東港是杜遷丶宋萬的功勞；西港是阮氏三雄的功勞；捉得黃安是劉唐的功勞。 接著當然還是大吃大喝：眾頭領大喜。殺牛宰馬，山寨裏筵會。自醖的好酒，水泊裏出的新鮮蓮藕並鮮魚，山南樹上自有時新的桃、杏、梅、李、枇杷、山棗、杮、栗之類，自養的雞、豬、鵝、鴨等品物，不必細說。 再接下去，晁蓋訂定了山寨分紅的制度：把盞已畢，教人去請朱貴上山來筵宴。晁蓋等眾頭領都上到山寨聚義廳上，簸箕掌丶栲栳圈坐定。叫小嘍囉扛擡過許多財物，在廳上一包包打開，將綵帛衣服堆在一邊，行貨等物堆在一邊，金銀寶貝堆在正面。便叫掌庫的小頭目，每樣取一半收貯在庫，聽候支用；這一半分做兩分：廳上十一位頭領均分一分，山上山下眾人均分一分。一半公積金、四分之一頭領、四分之一嘍囉，這叫做「制度」，但是不可忽略執行制度時，「公開、透明」的重要，所有戰利品都攤開來，每一位頭領都在座（朱貴請上山來）──這不就是股東會嗎？當今有哪一家上市、上櫃公司能有如梁山泊一樣的公開透明？ 第五十一回，梁山泊打下了祝家莊，晁蓋、宋江、吳用再一次宣布山寨職事：四方接應酒店、山前山後關塞、水泊灘寨都有人專責把守，錢糧、屋舍、軍需後勤都有專人各司其職。其中不為人注意、卻很重要的一個職務：朱富、宋清「提調筵宴」，這是維持梁山泊「大碗喫酒肉」企業文化與企業形象的重要職務，由宋江的親弟弟擔綱（肥缺，重要但不惹人注目）且「每日輪流一位頭領做筵席慶賀」。 水滸作者美化了一百零八好漢的義氣，卻隱晦了梁山為盜的一面：每天吃肉喝酒，這叫做「消費的共產主義」，那誰來生產呢？明末流寇李自成的起義口號是「迎闖王，不納糧」，請問軍糧打哪來？還不是搶劫老百姓而來！此所以他打進北京城之後，做不了幾天皇帝就撐不下去，跑了！即使沒有吳三桂引入清兵，李自成也拖不了太久。言歸正傳，梁山泊要維持它的企業文化，要永遠以「大秤分金銀，大碗喫酒肉」廣為招徠，就得不斷的打劫，才有進帳。祝家莊，曾頭市就是靠得近的「肥肉」，李家莊與扈家莊若不「歸順」，遲早也是同樣下場。 晁天王歸位後、宋江接掌山寨之後，新的領導中心建立，新的企業目標也樹立：「聚義廳」改成了「忠義堂」，晁蓋是只想佔山為主、快意江湖的，宋江則日思夜想要「招安」，所以必須忠義並重。 但即使政治任務改變了，企業文化卻未改變，分紅依然得做到公開透明，於是七十一回立起「替天行道」杏黃旗、掛上「忠義堂」牌匾之外，更加工修建「斷金亭」，顧名思義，那就是「股東大會分花紅」的場所囉！

主管私房學8

伸頭一刀 縮頭一刀

主管必修的明快決斷課 　　 人的一生，總是在遭遇困境、面臨危機中成長。是福不是禍，是禍躲不過，該來的總會來，這種「伸頭一刀，縮頭一刀」的心理建設，讓我們能坦然面對困境與危機，明快、果決、平靜、自然的放手一搏。 我永遠忘不了服役當兵時的一個故事：正式服役前集訓時，有一個同期學員剛結婚，正是甜蜜美滿的時候。從受訓開始，他就一直擔心，抽到不好的籤，被分發到外島服役，他害怕到不行，每天祈禱。我勸他：放心啦！真正不能回台灣的只有兩個名額，一個是我已忘了名字的小島，另一個是烏坵，就算抽到金門、馬祖，都還有機會託關係、找理由，回台灣探親。而我們同期的學員有近一千人，抽到烏坵的機會是五百分之一，你運氣不可能這麼壞。他雖然覺得有道理，但還是日夜擔心，每天愁雲慘霧。 　　 分發抽籤那一天，他在前五十位抽籤，他一上台，害怕到幾乎走不動，當他抽出籤來，司儀報出單位名字，台下歡聲雷動，因為他把烏坵的名額抽走了，別人就不用再擔心了。 　　 　 天下事，就是這麼不可思議，他害怕，惡運就真的降臨在他身上。而我呢？就希望去外島、去特戰部隊，愛冒險、愛挑戰，這是別人都害怕的，而我不怕，因此抽籤時一點也不緊張，偏偏我抽到別人最羨慕的單位──衛戌台北，在圓山過了一年四個月優閒的日子。 　　 　　 從此我瞭解命運之神的個性，喜歡和膽小、害怕的倒楣鬼開玩笑，你越怕、越擔心，惡運越會降臨。你樂觀、你積極、你勇敢面對，好運就會來臨。　　 　　 如果「伸頭一刀，縮頭也是一刀」無法逃避，那不如勇敢面對，做不到從容「就義」，那至少要能平靜自然，以免貽笑大方。 　　 團隊的成敗在於適時果決的判斷 　　 做為領導人，面對危機時的明快與果決更為重要，因為你的決定，不只關係一個人的命運，更影響了團隊的成敗。多少企業經營者，都是在面臨危機時，瞻前顧後、猶豫不決，以致錯失了處理的黃金時間，以致萬劫不復！ 　　 　　 仔細追究領導者猶豫不決、錯失時效的原因，除了個性上的性格軟弱，是無解的絕症外，其餘的原因都可以克服。而其中最重要的原因又分為三項：（一）訊息不明、狀況複雜、無法判斷；（二）情況惡劣、傷害嚴重、害怕問題加速惡化；（三）自覺能力不足、無法處理。 　　 　　 因訊息不明、無法判斷，導致猶豫不決，這是人之常情，解決之道，只有一途，就是把狀況弄清楚。最簡單的方法就是做一次完整的「未來情境模擬」，寫下所有已知的訊息，找出訊息的脈絡，並推測可能的演變；如遇到未知的狀況，則做出好與壞的判斷，分別推測其結果，以找出最後的答案。做完情境模擬後，不見得能立即找到答案，但至少狀況會更清楚，有助於下決定。 　　 　　 因情況惡劣、害怕傷害，導致猶豫不決，解決的方法更簡單，那就是，先想最壞結果會如何，並規畫善後。先把最壞狀況出現時的傷害想清楚，退路想好。如果你連最壞的狀況出現都能接受、都能處理，那你有什麼好猶豫的，大可放手一搏。 　　 　　 組織內的「彼得原理」，講的不就是這件事嗎？能力不足的主管，被逼得挑戰更高的職位、更有挑戰性的工作。其實所有的主管都是在能力不足下，面對所有的事。 　　 　　 面對危機、接受挑戰，是一個人永遠不可避免的事，人也是在危機與挑戰中成長。而領導者帶領團隊，如果沒有危機、沒有挑戰，這代表你做的事都是例行公事，而例行公事是不會有大成果，也不會有好績效，組織與團隊當然也就不會有高成長，也不可能得到好的回饋，只能「安貧樂道」過著安穩的日子。　　 後記 主管的猶豫、膽小，影響的不只是回報不足。想想你有多少日常工作，是因為上位者舉棋不定、猶豫不決，而讓你飽受煎熬，多走多少冤枉路。想想看，猶豫不決是不是無能主管的代名詞？你要做那樣的主管嗎？

主管私房學7

有理三扁擔 無理扁擔三

主管必修的公平裁判課 團隊要順暢運作，主管的協調、裁判，絕對是關鍵；但要裁判，一定是敏感、為難的事，判決結果也一定有人受益、有人不平，主管面對裁決，絕對要清楚、明白，不可是非不明；「有理三扁擔、無理扁擔三」，當對錯雙方一視同仁時，主管就是昏庸無能的人，團隊將分崩離析。 大多數的主管為了維持表面的團隊和諧，經常出現這種「各打三十大板」的是非不明 現象。公平裁判，還每一個工作者公道，是主管必備的基本能力。 　　 在我的職場生涯中，我永遠不能忘記的是一個血淋淋的畫面。在一個開闊的大辦公室中，兩位同事忽然大聲爭吵起來，緊接著就是其中一位同事，拿起桌上的茶杯朝對方砸過去，命中對方臉頰，眼鏡碎裂，血流如注。接著辦公室大亂，同事們慌張的拉開扭打在一起的雙方。 事實上，行兇的這一位同事是一位好好先生，他的粗暴行為完全出乎所有人的意外，事後他當然受到了應有的懲罰。但了解整個過程的其他同事都替他抱不平。因為他長期受到另一位同事的欺壓，但是主管卻從來視而不見，完全不處理，那天他終於忍無可忍，血腥的悲劇就發生了。 　　 英式橄欖球是我的最愛，在橄欖球場上打架的場景也屢見不鮮，關鍵就在於裁判。橄欖球講究全法衝撞，身體接觸頻繁，難免互相傷害，如果裁判明察秋毫，哨音明快果決，那麼打架的場景不會出現。但如果裁判猶豫不決，縱容小動作，那麼球員們就會自力救濟，打群架的事就一定會發生。 主管是糾紛的裁決者 裁判決定了球賽的氣氛與品質，也讓球賽能順利進行。同樣的，辦公室的主管，決定了組織的文化，也決定了職場能否在合理的規則下運作，主管就是辦公室的裁判，決定了辦公室能否和諧有效的運作。 　　 辦公室中的爭執難免發生，工作團隊成員之間難免有好惡、嫌隙，但是職場的規則、倫理，是每一個工作者必須依循的準則，而主管則是糾紛發生時的最後裁決者，也是秩序維護者。 　 「有理三扁擔，無理扁擔三」，則是主管最常見的毛病。許多主管生性善良，不忍苛責任何人；有些主管則基本上是非不明，事理不分；有些主管則根本是怕事的爛好人，看到麻煩，只會躲起來。這些人都有可能出現「有理三扁擔，無理扁擔三」的結果。 　　 理論上，任何糾紛一定有是非對錯，規勸、告誡、處罰犯錯的人，還對的人公道，是主管必須執行的任務。只有在極少數的狀況下，雙方各有對錯，才會出現各打三十大板的現象，這就是「有理三扁擔，無理扁擔三」的處理方法。不幸的是，大多數的主管為了維持表面的團隊和諧，經常出現這種「各打三十大板」的是非不明現象，這就是組織價值混亂，內部紛爭不斷的源頭。 還原真相，公平裁決 公平裁判，還每一個工作者公道，從例行的績效考核、升遷獎勵，到爭執、衝突時的排難解紛，這都是主管必須具備的基本能力。主管可能無法察覺辦公室所有發生的細節，但明確昭告周知團隊成員，要用辦公室倫理工作，合理相互對待，不得逾短，可以避免成員間爭執的發生。而一旦發生爭執，主管的哨音要即時響起，並明確裁斷是非，更可以顯示主管維持秩序，公平裁判的決心。 　　 「各打三十大板」，只是主管常犯的裁判錯誤之一，錯判、誤判與無知不明是另兩種常見的錯誤。在每一次裁判的過程中，主管一定要有足夠的耐性，仔細了解實況、過程與兩造的說法，有必要時要採取第三者的旁證，務期還原真象，避免錯判、誤判。至於因為無知而不了解組織內發生的糾紛，這就是主管更大的問題。如果一位主管連團隊內的衝突、糾紛都一無所知，這恐怕不只是不能公平裁判而已，你根本就是一位不進入狀況，完全不稱職的主管！ 後記 辦公室中的爭執難免發生，工作團隊成員之間難免有好惡、嫌隙，但是職場的規則、倫理，是每一個工作者必須依循的準則，而主管則是糾紛發生時的最後裁決者，也是秩序維護者。 「有理三扁擔，無理扁擔三」，則是主管最常見的毛病。許多主管生性善良，不忍苛責任何人；有些主管則基本上是非不明，事理不分；有些主管則根本是怕事的爛好人，看到麻煩，只會躲起來。練習公平、果斷的裁判糾紛，是主管必修的課題。

主管私房學6

殺父奪妻 一筆勾銷

主管必修的肚量格局課 　　 主管的氣度、胸襟是成就事業的關鍵。就算有「殺父之仇、奪妻之恨」，只要是組織所需要的人，主管都應有度量容人、有胸襟面對，因為所有人都是你的部屬、你的人馬、你的左右手，千萬不要把他們當敵人看待，如果視他們為敵人，最後他們真的都會變成敵人，你這個主管就危機四伏、草木皆兵。 日本的企業經營，有一則職場的潛規則：當組織要從一群背景、資歷、經驗都相當的競爭者中，提拔一位升任主管時，會把資歷相當的競爭者一一調離原單位，讓新主管避免面對強勢的平輩部屬的尷尬，也讓未升官的競爭者避免以「失敗者」的身分，面對過去的同事，有助於新主管快速上手，掌握狀況。 　　 可惜在我工作的經驗中，很難遇到上述的狀況，並不是沒有類似的顧慮，而是我工作的組織都不夠大，想要把競爭者調離，也無路可去，無其他單位可調，所以只好在同一單位內，努力的平息新主管與平輩同事間的情緒，期待能找到新的平衡。 　　 根據我的經驗，這種狀況考驗的是領導者的氣度、胸襟與格局。 　　 曾有一位新主管來向我訴苦：「過去大家都是好朋友、好同事，誰知道我一升官，好像每一個人都變成仇人，經常故意給我出狀況，每一個人都各懷鬼胎，讓我防不勝防！」 　　 我安慰這位新主管：領導者解決部屬的困難是天經地義的，新主管難免要接受部屬的各種考驗，他們只是在測試你的能力與態度，並非每個人都要與你為敵。 　　 新領導者的氣度、胸襟是打破僵局的關鍵，原諒、接納、協助、耐性，又是新主管贏得同事信賴與認同的不二法門。 　　 這時候也是考驗未升官者的胸襟。有一次一位未升任者來向我抱怨：「他升官我又沒有不服氣，但又何須在我面前擺架子，讓我為難呢？」 　　 我回答：他現在職位雖然比你高，但這只是職場的角色扮演而已，主管只能升一個，有時是你，有時是別人，大家互相留點餘地。你容得下他，你就比他大，你現在容不下他，你不但職位比他低，連氣度、胸襟也不如他，以後別人又如何服你呢？ 　　 這種狀況，不見得每一次都能和諧收場，也曾因此而有好部屬離職，我不能不承認，能力與格局未必是相當的，而氣派、胸襟與格局又是每一個工作者職位與成就高度的關鍵指標。 　　 嚴格來說，領導者與被領導者差別，就在氣派、胸襟與格局。領導者要帶人、要容人、要做事、要成事，而胸襟要寬廣，才能容人；格局要遠大，才能成事。氣派則是外顯的特質，有人優雅、有人豪邁、有人瀟灑、有人細緻，但都是吸引人的魅力，讓人願意追隨，讓人感到信賴。 天下無不可用之人 主管最大的功能，就是帶著一群人（團隊）完成設定的工作目標，因此，帶人是主管最重要的能力，而氣派、胸襟、格局，則是你是否有魅力，能吸引一群人，相信你，願意把生命、把未來交到你的手上，由你來支配、來調度，而完成任務的關鍵。 　　 我相信天下無不可用之人，因此，在我的工作歷程中，到任何新單位，我堅持不帶任何人，隻身前往。我認為誠懇可以讓所有人接納我，我嘗試與任何不相識的人一起工作，只要真誠相待，一切對事不對人，任何不相干的團隊，都有機會成為我最好的工作夥伴。 　　 這個信念的背後，其實是度量、是胸襟。因為我容得下任何人：能力比我高的人、資歷比我深的人、難相處的人、麻煩會闖禍的人、心思複雜的人；不管任何人，只要他能有某一種能力，對組織可能有某一種貢獻，我都會想盡各種方法，取其長、避其短，讓他能發揮貢獻，這就是我的用人邏輯。 如果說人才是公司成長、發展的關鍵資源，那麼收編人才的能力，就是主管、領導者成就事業的關鍵能力。這也是為什麼我強調新主管要想盡辦法，收服所有的團隊成員的原因；尤其是那些資歷比你深、能力比你強，或者是那些特別麻煩而難相處的人。 　　 我有一個最極端的信念，那就是就算有「殺父之仇、奪妻之恨」，只要是組織所需要的人，而且是不可或缺的人才，做為領導者，都應有度量容人、有胸襟面對！ 　　 老實說，在組織長期工作中，人與人之間很難沒有衝突、沒有恩怨。人與人之間，多多少少都有不愉快。可是時空流轉，你的「仇人」，可能一不小心，就變成你的部屬，如果這時候你挾怨報復，你用權為難對方，就是最壞的主管。 　　 因此，縱有殺父奪妻之恨，只要有能力，只要組織有需要，領導者要有度量、胸襟，一筆勾消，大度容人，大膽用人。 後記 「不是敵人，便是朋友」，這是胸襟開闊者應有的基本態度；而領導者要有更高的標準，組織中沒有敵人，他們只是偶而犯錯，並非要與主管為敵，原諒他們，接納每一個人，是領導者贏得團隊信賴的必要條件。

主管私房學5

寶相莊嚴，香火綿延

主管必修的信任授權課 授權是主管的超級大學問，會授權的主管，喝茶、看報，治大國如烹小鮮，部屬也快速成長。不會授權，所託非人，團隊一夕覆亡。新任主管難免親力親為，但是也要即培養授權的習慣，學會寶相莊嚴的奧妙。 我剛升上總經理職位的時候，很不習慣沒有直接指揮的單位，也很不習慣沒有直接負責的工作，因此，沒事就召集各個運營單位開會，直接參與各個單位的運作，彷彿我就是部門主管一般。 直到有一天，一個部門主管告訴我：何先生，你知道菩薩為什麼靈驗，香火不絕嗎？因為祂們寶相莊嚴，高高在上，不會下凡過問凡間事物。而當凡夫俗子有困難來求神問卜時，菩薩才會顯靈指點，有求必應。因此凡人皆感念菩薩之德，香火不斷。 這位主管說得文雅，意在言外，一時我還聽不懂。最後他才直截了當告訴我：何先生，你高高在上當你的總經理就好了，管管大事，制定決策，不要直接降臨各單位，指東說西，這樣各單位主管要怎麼工作啊？更何況，以總經理之尊，離開執行面很遠，很多事已在狀況外，很多決定可能是錯的，喜歡下凡的菩薩，多數只會顯現自己的無能，不會贏得尊敬的。 聽完這段話，我一身冷汗，原來我完全不會當總經理、不會當主管。 制定決策、分工設職，讓所有的主管層層負責，發揮所長，是上位主管該做的事，千萬不要親力親為，和部屬搶事做，這樣只會讓下屬難為，讓部屬愚民化。 許多剛升任主管的人，還是習慣扮演執行者的角色，不知道運用團隊的力量，結果是自己忙死、部屬哀怨（因為沒有發揮的空間），而且無所適從。我就曾經是這樣令人討厭的主管。 另一種類似的狀況，也會出現在創業者身上。 一般而言，創業主都是能幹的老闆，尤其在創業階段，人力、財力都不足時，通常要靠創業主親力親為，才能突破困境，因此創業主習慣自己動手做。可是當組織變大、規模變大時，如果創業主不瞭解「寶相莊嚴」才能香火不絕的道理，通常會出現組織規模變大的不適應症。 我也曾聽創業主抱怨，部屬能力不足、團隊不佳，其實真正的原因是：老闆能力強，無法忍受部屬的不足，以至於老是自己動手做，結果當然無法培養出好的團隊、好的部屬。 我甚至曾經要求一位主管，禁止他自己下手執行工作。因為他嫌部屬動作慢，做事不到位，於是老是自己做。我告訴他，就算失手，也要讓部屬獨力完成，他的協助，只會讓團隊繼續無力、無能。 想大事，想明天的事、想制度、想團隊，這是老闆與主管該做的事，做一個寶相莊嚴的菩薩，只有在部屬帶著問題、帶著困難求救時，才適時給予指點，而且僅止於指點，絕不可以代他完成，這是培養部屬、建立團隊的第一步。 後記 菩薩為什麼靈驗，香火不絕嗎？因為祂們寶相莊嚴，高高在上，不會下凡過問凡間事物。而當凡夫俗子有困難來求神問卜時，菩薩才會顯靈指點，有求必應。因此凡人皆感念菩薩之德，香火不斷。主管正如菩薩，制定決策、分工設職，才是上位主管該做的事，千萬不要親力親為，和部屬搶事做，這樣只會讓下屬難為，讓部屬愚民化。

主管私房學4

萬般有罪，罪在聯躬

主管必修的一人決勝課 中國用來講述皇帝的兩句話：「萬般有罪，罪在朕躬」、「一人有慶、兆民賴之」都可以用來解釋主管的角色。第一句話形容主管的錯，第二句話形容主管的對，錯與對，都在主管，就像皇帝，影響全國一樣，形成組織團隊的成敗關係。 　　 一個團隊歷經了七年的虧損，但我們從來沒有對它喪失信心，原因是他的產品定位正確，合乎潮流發展，因此七年來，我們不斷的修正、調整工作方向，從人員整編、主管更替、流程改造，幾乎能改的都改了，但是這個團隊只有偶發性的改善，一段時間營運變好，但隨即打回原形，又回到不穩定的狀況。 日子久了，我不得不仔細思考到底發生了什麼事？為什麼我們幾乎做了所有的事，但卻沒有明確的進展？ 從我們過去所做的調整，我從容易推出一個結論：問題一定出在沒有被調整改變的地方，而這個團隊那裡沒有改變呢？那就是我自己，我始終在這裡，我應該就是營運不善的兇手！ 我決定開除我自己，看看這個團隊的營運會不會改變？很不幸，也很幸運，在我離開之後，這個團隊開始逐漸改善，速度雖然不快，但慢慢向上，十年之後，這個團隊變成台灣最強的營運團隊，變成台灣發行量最大的雜誌，這就是台灣商業周刊的故事。 我無意貶抑我自己，我只是在描述一個組織內最敏感、最不願意被面對的真相：領導者可能是組織問題的核心根源！ 我仔細回想這個過程：當一個單位營運不善，所有的事情都會被提出來檢討，而且我們也確實找出了許多的問題，那還真是一連串糾纏不清的問題串。再仔細分析，在這些問題串中，又可分為核心問題、延伸問題及細節問題。而核心問題才是真正的關鍵，延伸問題則依附核心問題而產生，只要核心問題改善，大多數問題都可迎刃而解。因此找出核心問題才是營運改善根源。 但是，如果核心問題是發生在領導者或主管身上，則很可能被刻意忽略，以至於永遠無法改善。商業周刊的改變過程，就見證了領導者自己的盲點，要不是我自己猛然覺醒，很可能商業周刊仍深陷困境。 自我了斷，面對核心問題 領導者眼睛向外找問題，而不知道自我反省、自我檢討，這是常態。如果領導者是老闆，事業是我的，我愛怎麼做就怎麼做，你當然有理由照自己的想法去做，但是如果虧大錢，你也要自己負擔，所有不想長期虧錢的老闆，就要想想自己可能是那個虧損的兇手，如果你不想長期虧損，你就要自我了斷，虛心的想一想：「萬般有罪，罪在聯躬」，貴為皇上，必要時下詔罪己，也不能遲疑。 如果你只是個小主管，那這種自我檢討反省的態度就更不能少，賓為如果你在檢討完別人之後，仍然未能改進，而你能及時醒覺可能是自己的問題、自己的錯誤，那你還有機會自我調整，以免於被撤換的命運，不能自省的主管，推出午門斬首，為時未遠。 領導者不可能免除面對組織的績效不彰，也不可能毫無缺點，甚至可能是組織最大的問題人物，午夜夢迴，不欺方寸，是領導者要常常面對的真相。 後記 當一個單位營運不善，所有的事情都會被提出來檢討，而且我們也確實找出了許多的問題，那是一連串糾纏不清的問題串。核心問題才是真正的關鍵，延伸問題則依附核心問題而產生，只要核心問題改善，大多數問題都可迎刃而解。因此找出核心問題才是營運改善根源。但是核心問題如果在領導者或主管身上，則很可能被刻意忽略，以至於永遠無法改善。誠實面對錯誤背後的真相，才是主管必修的決勝課。

主管私房學3

貪婪老闆 貪污員工

主管必修的道德操守課 有貪婪的老闆，就會有貪污的員工，老闆的道德標準是員工道德標準的上限，尤其是在道德操守上，老闆的所做所為，絕對是公司每個人的「榜樣」，而身為老闆者最好的態度是：如果公私難定，凡對公司有利者，歸公司；凡對公司不利者，歸個人。這樣做或許有矯枉過正之嫌，對個人也未必公平，但如果你是個有格局的大老闆，或者你現在仍是小主管，對未來期許甚高，你就要用這樣的標準自我要求。 台灣的股票市場中，有一些股票是大家都認為不能投資的，因為這些公司的老闆，以買低賣高、坑殺投資人出名，因此投資圈都知道要遠離這些地雷股。而這些股票中，又有一家老牌上市公司最令我印象深刻，這個老闆一向以現實與快狠準出名，他自稱「形象不重要」，公司實力最重要。 　　 他也是出了名的什麼錢都要賺，只要能獲利，大小不拘。公司買大樓，他可以拿大回扣；公司買設備，他則要中回扣；公司登廣告，他也江海不擇細流，小錢也可。後來公司變大了，他因為管不到小事，所以「抓大放小」，但是市場上也都知道，這家公司的股票千萬不能碰。 　　 我非常好奇，像這樣的老闆，如何帶領公司、經營公司？ 　　 我仔細觀察，發覺他的員工每個人都戒慎恐懼、小心謹慎，因為老闆太瞭解「市場行情」了。可是，表面上沒有人敢在太歲頭上動土，每個人都清廉自守，在精明的老闆手下，收回扣搞錢絕對不是聰明的舉動。 　　 但事實是這樣嗎？當然不是。在這家公司規模尚小之時，老闆的親力親為，精明過人尚夠用；但後來變大了，情況就改觀了。 　　 老闆管不到所有的流程、所有的環結，結果是，所有的主管都「靠山吃山，靠海吃海」，群起效尤，大主管收大錢，小主管收小錢。表面上公司仍然要求員工要廉潔，但是公司上上下下各有好處，偶而有一、兩件事做得太離譜了，也有主管被處罰，但公司內貪婪的氣氛與結構依然不變。 　　 這個案例，我感受到的不是公司內是否廉潔的問題，而是老闆對公司、員工以及組織文化的影響。有貪婪的老闆，就會有貪污的員工，老闆的道德標準是員工道德標準的上限，尤其是在道德操守上，老闆的所做所為，絕對是公司每個人的「榜樣」！ 利益迴避、公私分明 大多數這種貪婪老闆，是絕對不會容忍員工占公司便宜的，因此他們自己在偷公司的錢時，通常會極為隱祕，務期最少人知道，而知道者也都是親信。問題是，夜路走多了難免會遇到鬼，再加上出賣老闆的通常都是親信，日子久了，老闆的所做所為，全公司絕對都知道，只有老闆仍以「國王的新衣」自欺欺人。 　　 而當老闆的道德操守與貪婪面目被員工認知之後，組織內「道德愛滋病」就發作了。執掌公司內道德天平的老闆，對不當財富免疫不良，整個組織也就跟著免疫不良，最後的結果，就是道德的惡質化，整個組織向下沉淪，逐步走向衰亡。這就是「貪婪老闆，貪污員工」的道理。 　　 這些模糊的界面，可分為兩大類，一類是利益迴避，另一類是小事的公私分明的態度。 　　 有一家知名的台灣保險公司，由於業務寵大，各種保單、宣傳品等印刷品的數量繁多，這就是一筆極大的生意。長期以來，這個印刷生意都是由老闆的親家在把持，每一個人都知道這是禁地，沒有人會去追問其中詳情。 　　 這就是一個明顯的例子，這個老闆尚稱清白，但這種事如果做多了，仍然會給員工「占公司便宜」的印象，也可能造成員工群起效尤。 　　 每一個上軌道的公司，都會有清楚的採購規範、採購流程，如果一切照章辦理，當然沒有前述的問題。問題是，不見得所有公司都上軌道，而就算上軌道，也未必沒有弊病；一般而言，利益迴避是保持老闆清廉的有效辦法。 配合利益迴避的做法，則是內部關係人要主動宣告。前述保險公司老闆如果主動宣告：這是我親家，請採購單位嚴加審核，並把得標價格透明化，接受公評，則老闆的道德就可被檢驗。 另一個模糊的界面，是公私分明的態度。 　　 公私不明的罪較小，貪污的罪較大，但公私不明卻會給人小鼻子小眼睛、做不了大事的印象；貪不了大錢，卻貪小便宜，這簡直是形容猥瑣、面目可憎，不管你工作上多麼努力，總讓所有員工輕賤了。 或許有人會說，我替公司做了很多事，何必在乎這些小細節？這些小細節能值幾個錢？ 　　 最近從大陸得到一個深刻經驗：如果要問大陸的工作者與外在世界有何差別，除了工作經驗之外，我會說「公私」之間的價值觀不同。 　　 大陸的習慣，從吃大鍋飯到吃公司、用公司，這是社會主義社會的價值觀，但如果公私之間不重細節，那就是公司吃大鍋飯的開始。公司內所有的價值觀都是在細節中確立的，高尚的道德、清廉的情操，看不見摸不著，人與人之間所能感受的是你在細節中的堅持。 　　 一旦從權、沉淪後，老闆們唯一能做的就是掩飾。但是與你朝夕相處的員工的眼睛是雪亮的，老闆其實是坐在玻璃屋中，你的所做所為，每一個人都清楚。 後記 老闆的道德形象破滅，就是公司沉淪的開始。 如果執掌公司內道德天平的老闆，對不當財富免疫不良，整個組織也就跟著免疫不良，最後的結果，就是道德的惡質化，整個組織向下沉淪，逐步走向衰亡。 這就是「貪婪老闆，貪污員工」的道理。

主管私房學2

大碗喝酒 大塊吃肉

主管帶一群人打江山，目標何在？搞革命、談理想？創大業、做大事？這是聖人偉大的志業。但最基本的還要把偉大的事，轉換成具體的目標；那就是成果、賺錢、回報、回饋，讓團隊過好日子，在水滸傳中，大碗喝酒、大塊吃肉，然後大秤分銀的說法，就是主管不能忽視的目標設定課。 西元一九八七年，蔣經國去世前一年，台灣正處在遽變中，開放黨禁、開放報禁，都在這一年發生，而鎖住台灣資金流動的外匯管制，也在那一年的五月宣布解禁，每人每年可匯出五百萬美金。商業周刊就在這樣的劇變中創刊，試圖為台灣的新局面，呈現一份新時代的財經新聞周刊。 那時我擔任總編輯，帶領了一群有經驗而且默契極佳的核心編輯，努力的生產內容。其中三位編輯是我在另一本刊物工作時的夥伴，年輕但有熱忱，戰力極佳。但因初始能力不足，一創刊，我們就陷入長期虧損的無盡煎熬。這其中，我最痛苦的就是「核心團隊」的陸續求去，三年之內，原有倚為左右手的編輯們，都在報社及其他傳播媒體的挖角下，離開商業周刊，而且每一個人的離職模式都一模一樣。 　　 通常是他們第一次有好機會要離職時，我訴諸理想：「我們有機會創辦一本全新的商業周刊，現在的困難應是短期的，再熬一下，就會過去！」他們就留下來了。 　　 第二次他們又想離職時，我訴諸情感：我知道公司很辛苦，你們也很為難，可不可以請你繼續幫幫忙！」由於彼此相處融洽，他們對我這個不中用的師父也只好繼續忍耐。 　　 但是通常過不了多久，他們的第三次機會很快就發生了，這時候我知道已經留不住了，因為理性、感性說服都已用盡，人家也算仁至義盡，有商有量，我還有什麼話說呢？我只能怪自己無能。 把理想藏起來，只想今天的事 這是我在商業周刊前幾年的慘痛經驗。而每一個人離職，對我都是無情的打擊。可是我不知道我犯了什麼錯，也不知道我該如何改變。最後一個離職的「核心戰將」說了真話，我終於如雷貫耳、恍然大悟。 　　 他說：「老大，我知道辦雜誌要有理想，我也知道你有理想，你也是個好人，而我們也不是沒有理想。問題是現實我們也不能不想啊！我們跟著你除了理想實現之外，也想『大碗喝酒、大塊吃肉』，而不是新亭對泣、楚囚相對！」 　　 我回想當時的狀況，公司虧損累累，一再增資，每天愁雲慘霧，離「新亭對泣」也相去不遠了。我們剛創辦商周時的豪氣，早就消磨殆盡、前路茫茫，我如果不能改變這種惡劣的處境，我把這些前程似錦的小朋友，留在身邊做什麼？我有什麼顏面見他們？ 　　 我反省我到底犯了什麼錯，其中當然最大的原因是：雜誌不受歡迎、公司賠錢。可是這背後的原因呢？是我能力不足、欠缺方法、重視過程、不重視結果、太理想化、不夠現實。簡言之，我的問題是：有想法、沒方法、太浪漫、不務實。 　　 大徹大悟之後我開始把明天藏起來、把理想藏起來；我只想今天的事，我下決心一定要先讓公司賺錢，因為賺錢是實踐理想的前提，也是走向理想的手段。 　　 「填飽肚腸，再談理想」，是每一個企業經營者的第一課，尤其你是領導人，想的不只是自己的肚腸，更要想的是所有團隊成員的肚腸。或許你可以自律甚儉，但絕不可以要求組織成員勒緊褲帶，短期或許可以，但長期絕對不行。 　　 主管雖然不負企業經營的最後成效責任，也無法決定員工所有的所得，但也要為組織（單位）的成果負責，而成果最終也會決定員工實際的物質收入。 　　 如果你的公司是賺錢的公司，那中級主管的責任是把自己的團隊，變成好公司中的明星團隊，享受最大的光彩與待遇；如果你的公司狀況不佳，中級主管的責任則是用自己的能力，讓團隊變成公司中流砥柱，至少擁有過得去的待遇。 　　 不幸的是，大多數的中級主管，只是享受做主管的權力，但並不以員工的肚腸為己任，而把責任推給老闆，不知道可以靠著自己的努力，稍微改變員工的物質情境。 　　 中級主管會犯這樣的錯誤，通常來自於一個觀念：認為自己只是受命完成某一種任務，其成果受制於公司的情境、產品、實力，因此無法為成果負完全責任，所以，通常只重視是否完成公司所交付的任務，而忽視成果。缺乏用一己之力突破公司情境的限制的勇氣，以至於無法替團隊成員爭取到最大的利益。 　　 我的結論很簡單，只要是主管，不論是老闆還是中級主管，都要為工作者的肚腸負責。「大碗喝酒、大塊吃肉」是世俗的說法，「民之所欲，常在我心」是高深的說法，但說的都是同一件事。 後記 「填飽肚腸，再談理想」，是每一個企業經營者的第一課，尤其你是領導人，想的不只是自己的肚腸，更要想的是所有團隊成員的肚腸。主管雖然不負企業經營的最後成效責任，也無法決定員工所有的所得，但也要為組織（單位）的成果負責，而成果最終也會決定員工實際的物質收入。不幸的是，大多數的中級主管，只是享受做主管的權力，但並不以員工的肚腸為己任，而把責任推給老闆，不知道可以靠著自己的努力，稍微改變員工的物質情境。

主管私房學 1

將帥無能 累死三軍

有一句話，做主管的絕不能忘，值得成為放在案前的座右銘。那就是「將帥無能、累死三軍」，沒有部屬、沒有主管、沒有三軍，那來將帥戰死沙場，仍算英雄豪傑，被無能的將帥累死，那就冤枉了。做主管的要做正確的事、英明的事，因為你身繫團隊的安危，組織的成敗！不要讓部屬成為笨主管手下的倒霉鬼！ 一九九九年一個偶然的機緣，我與台灣的房屋仲介業者談成一項合作。由仲介業者共同提供房屋買賣訊息，我們則在這個基礎上，編輯發行一本房屋情報誌，這就是台灣房地產媒體史上轟轟烈烈的《房屋誌》事件。 　　 創刊時數百頁像枕頭一般厚的雜誌，再加上近十萬本的發行量，讓房地產業界、讀者，對我們的手筆與決心都耳目一新。但很快的，我發覺我處在四面楚歌中之。理論上，我與所有的房屋仲介業者是最親近的合作夥伴，但實際上，業者之間本來就有高度的競爭關係與衝突，《房屋誌》這個第三者，順了姑意逆嫂意，兩面不是人，我們如處在暴風的漩渦中。八個月之後，我不得不痛下決心，壯士斷腕，宣布《房屋誌》停刊。 　　 八個月，虧損了八千萬台幣，創下了我所創辦雜誌中最快、最大的虧損記錄。我的職員及夥伴們的風度，讓我沒有當面聽到任何一句責難。可是《房屋誌》的工作同仁們就沒有這麼幸運了，他們宛如喪家之犬，見到集團內的兄弟姊妹們，似乎每個人眼中都在質問：「你們怎麼會這樣呢？」 我召集了所有《房屋誌》的員工，向他們道歉：「這一切都是我的錯，我做了一個錯誤的決定，選擇了錯誤的合作模式，也選擇了錯誤的戰場，讓我最精銳的隊伍深陷泥沼，我要為我的錯負完全責任。」我也告訴他們：「你們也已經盡力，也打了最美麗的戰爭，你們無需自責，現在我們唯一該想的是，如何讓團隊安全撤退！」 《房屋誌》的團隊就這樣轉進到經營《漂亮家居》雜誌，他們忍悲含淚、全力以赴，要替公司找回那八千萬。經過幾年，這個團隊又變成擁六種不同雜誌的催生者，除了新創及調整中的產品外，幾乎本本賺錢，他們又成為我心中戰力最強的綠扁帽！ 　　 從此以後，我無時無刻不以「將帥無能，累死三軍」自我警惕，也更體會出其中不同層次的道理。包括認知、實踐、自省與認錯等層次，以及每個層次中，幾種不同的意義與自我要求。 認知、實踐、自省與認錯 首先在認知上，聰明人也常常會做笨事，但為什麼會做笨事呢？輕慢、自以為是，再加上容不下部屬的意見（久而久之變成聽不見部屬的意見），是做笨事的原因。我不斷的告訴自己，我有做笨事的潛質，而我又不能犯錯，一旦我犯下任何一個錯，我們脆弱的公司體質可能從此一蹶不振，而我的團隊，也可能全軍覆沒，這是多麼可怕的事！ 　　 光是認知還不夠，要避免「將帥無能，累死三軍」的悲劇，我也為自己設下幾個確實實踐的依循準則： 一、珍惜我團隊的戰力，絕不輕易採取行動：我們的團隊，每天都在例行的崗位上工作，任何新的任務，都會使他們陷入超時、額外的工作情境中，偏偏新生事務又是錯誤的根源。因此，任何新計畫，在不確定可行的階段，完全由我自己規畫、分析、研究，絕不動用他們的戰力；一直到我已經十分確定可行，我的團隊才會參與，當然他們要在完全沒有必然要做的前提下，先完成可行性的分析，才會開始真正採取行動，以避免我「乾綱獨斷」，以致萬劫不復的可能。 　　 二、我的命令，他們可以說不；但一旦接受，他們要跟我一起負責。我的團隊有著幫派式「說一不二」的紀律，但受命任何新計畫時，不在此限。這個規則，說來容易執行難。首先要讓他們相信，你絕不會秋後算帳，相信你有足夠的肚量接受。我試著安排某些顯然不聰明的任務，也不斷提醒他們可以不接受，但只要接受就要和我一起負責，由於是明顯的餿主意，他們不能不拒絕，而我對拒絕也欣然接受。久而久之，他們終於相信「拒絕老闆」是可以的。 　　 三、還有一些小事，也是「將帥無能」的象徵，絕對不能犯，這包括：猶豫不決、指令不清、朝令夕改。猶豫不決是主管的大忌。當然很多決策是困難的，主管需要一些時間，但是如果全軍戒備，等待你做最後的決定時，你絕對不可以猶豫不決，要不你就解除戰備，要不你就儘快決定，否則只會讓你的團隊師老兵疲！ 　　 夾纏不休、指令不清是另外一個累死三軍的小毛病。我遇過一個主管，開會時東拉西扯，夾纏不休，發言盈庭，最後回到原點，所有的部屬痛苦不堪，我真想來一個360度回饋評核，讓他聽聽部屬對他的觀感。指令不清也是磨人的殺手，有時候我想不清楚要什麼，卻急著下令去做，結果部屬怎麼做都不對，弄得所有人都痛苦不堪。現在如果我不能開出清楚的任務說明，我絕不下令。 朝令夕改也是思慮不同下的結果，我的想法很多，每件事都很想做，做一半，又有更吸引我的事，結果團隊被我耍得團團轉，部屬沒被敵人殲滅，卻被我累死了。我不斷告誡自己，每一次改變決定，都傷害我的權威，也損傷團隊戰力。 「將帥無能，累死三軍」的最重要層次是反省、認錯、負責，也是當主管真正犯了錯之後唯一的善後方法。《房屋誌》的結束，我就是秉持著這個原則來做。這是培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵。如果主管有過一次逃避責任的記錄，部屬將知道你不可信賴，做任何事絕對不會全力以赴，他會留三分力防你，防你棄船逃跑、防你爭功諉過。想想你有多麼不齒這種老闆，你就會有勇氣反省負責認錯，而不是逃避。 後記 在傳統的垂直指揮體系的組織中，主管權威是高高在上，「將帥無能」的說法僅能流傳在可憐的工作者之間。但在開明的組織中，主管的壓力鍋已經鎖不住錯誤，市場上流行的「向上管理學」，不就顯示出部屬們對新手當老闆的反撲嗎？看來，「將帥無能，累死三軍」絕對是主管們必修的第一課。

做事不難做人難Part1

做事不難做人難Part1

前章說「力－法－理」之間的互為作用，而中國人慣說「情理法」。「情、理、法」這三項的順序就已蘊藏玄機。理論上應該是先論法、次講理、最後才衡情，可是咱們社會中的大多數事情，一上來卻是先看「情」。我並不是說，大多數事情都虧法、不講理。不是的，而是說，有沒有人情，會先影響用法與推理的「態度」。 　　 《西遊記》裡處處可見「人情」的影響。特別是孫悟空這隻猴子，卻經由「有人樣－學人禮－得人緣」的程序，融入了神仙社會。進而建立了人脈，和眾仙有了交情，日後西行取經，需要援助時，就可以賣面子、大開方便之門。 　　 先看他如何「由猴轉人」： ▲連日東南風緊，將他送到西北岸前，乃是南贍部洲地界。持篙試水，偶得淺水，棄了栰子，跳上岸來，只見海邊有人捕魚、打雁、挖蛤、淘鹽。他走近前，弄個把戲，妝個姿虎，嚇得那些人丟筐棄網，四散奔跑。將那跑不動的拿住一個，剝了他衣裳，也學人穿在身上，搖搖擺擺。穿州過府，在市廛中，學人禮，學人語。朝餐夜宿，一心裏訪問佛仙神聖之道，覓個長生不老之方。▲ 有了「人樣」，再來得「學人禮」： ▲話表美猴王得了姓名，怡然踴躍，對菩提前作禮啟謝。那祖師即命大眾引孫悟空出二門外，教他洒掃應對，進退周旋之節。眾仙奉行而出。悟空到門外，又拜了大眾師兄，就於廊廡之間，安排寢處。次早，與眾師兄學言語禮貌，講經論道，習字焚香，每日如此。閑時即掃地鋤園，養花修樹，尋柴燃火，挑水運漿。凡所用之物，無一不備。▲ 　　 「有人樣、學人禮」其實就是我們每到一個陌生地方，入境問俗的功夫，如果只是觀光客蜻蜓點水也就罷了，如果想要長住久安，包括投入新工作、打開新市場，那就一定要完全融入當地社會不可，言語禮貌、進退有節，都是必要條件。──切莫視異地語言、習慣為畏途，人類學人類，總比猴子學人類容易吧！ 　　 孫悟空能七十二變，法力高強。但是，他的「軟實力」更強，那就是人緣超好，超會交朋友的。 　　 第一回「靈根孕育源流出」，石猴出世、學爬學走，就很會交朋友：▲那猴在山中，卻會行走跳躍，食草木，飲澗泉，採山花，覓樹果；與狼蟲為伴，虎豹為群，獐鹿為友，獮猿為親；夜宿石崖之下，朝遊峰洞之中。▲這種「四海性格」，在美猴王學成歸來、打走混世魔王之後，成為「花果山之尊」的重要因素：▲次日，依舊排營。悟空會集群猴，計有四萬七千餘口。早驚動滿山怪獸，都是些狼、蟲、虎、豹、麂、獐、狼、狐、狸、獾、、獅、象、狻猊、猩猩、熊、鹿、野豕、山牛、羚羊、青兕、狡兒、神獒……各樣妖王，共有七十二洞，都來參拜猴王為尊。每年獻貢，四時點卯。也有班操備的，也有隨節徵糧的，齊齊整整，把一座花果山造得似鐵桶金城。各路妖王，又有進金鼓，進彩旗，進盔甲的，紛紛攘攘，日逐家習舞與師。▲ 操兵演陣之事，交給猴群「四健將」，孫悟空自己▲日逐騰雲駕霧，遨遊四海，行樂千山。施武藝，訪英豪；弄神通，廣交賢友。此時又會了個七弟兄，乃牛魔王、蛟魔王、鵬魔王、獅駝王、獮猴王、禹狨王、連自家美猴王七個。日逐講文論武，走斝傳觴，絃歌吹舞，朝去暮回，無般兒不樂。把那萬里之遙，只當庭闈之路，所謂點頭徑過三千里，扭腰八百有餘程。▲──繼續結交更多朋友。 　　 第一次上天做弼馬溫，他夙與夜寐，慇懃照料馬匹，不暇他務；第二次上天擔任齊天大聖，由於沒有職司，▲只知日食三餐，夜眠一榻，無事牽縈，自由自在。閑時節會友遊宮，交朋結義。見三清，稱個「老」字；逢四帝，道個「陛下」。與那九曜星、五方將、二十八宿、四大天王、十二元辰、五方五老、普天星相、河漢群神，俱只以弟兄相待，彼此稱呼。今日東遊，明日西蕩，雲去雲來，行不定。▲ 　　 那一段日子交得來的朋友，成為他日後的重要資產：　　 　　 第十六回「觀音院僧謀寶貝」，孫悟空發現眾僧要放火燒禪堂，一觔斗跳上南天門，尋廣目天王借法寶： ▲說不了，卻遇天王早到，迎著行者道：「久，久。前聞觀音菩薩來見玉帝，借了四值功曹、六丁六甲並揭諦等。保護唐僧往西天取經去，說你與他做了徒弟，今日怎麼得閑到此？」行者道：「且休。唐僧路遇歹人，放火燒他，事在萬分緊急，特來尋你借『辟火罩兒』，救他一救。快些拿來使使，即刻返上。」天王道：「你差了；既是歹人放火只該借水救他，如何要辟火罩？」行者道：「你那裡曉得就裏。借水救之，卻燒不起來，倒相應了他；只是借此罩，護住了唐僧無傷，其餘管他，盡他燒去。快些！快些！此時恐已無及。莫誤了我下邊幹事！」那天王笑道：「這猴子還是這等起不善之心，只顧了自家，就不管別人。」行者道：「快著！快著！莫要調嘴，害了大事！」那天王不敢不借，遂將罩兒遞與行者。▲ 第六十六回，孫悟空去武當山找蕩魔天尊（北方真武大帝）幫忙對付小雷音寺黃眉大王。▲祖師道：「我當年威鎮北方，統攝真武之位，翦伐天下妖邪，乃奉玉帝旨。後又披髮跣走，踏騰蛇神龜，領五雷神將、巨獅子、猛獸毒龍，收降東北黑氣妖氛，乃奉元始天尊符召。今日靜享武當山，安逸太和殿，一向海岳平寧，乾坤清泰。奈何我南贍部洲並北俱蘆洲之地，妖魔剪伐，邪鬼潛。今蒙大聖下降，不得不行；只是上界無有旨意，不敢擅動干戈。假若法遣眾神，又恐玉帝見罪；十分卻了大聖，又是我逆了人情。我諒著那西路上縱有妖邪，也不為大害。我今著龜、蛇二將並五大神龍與你助力，管教擒妖精，救你師之難。」▲ 　　 沒有旨、沒有符召，所以天尊不能親自去。可是卻礙著「大聖的面子」，只好派龜蛇二將與五大神龍前去。──依法無據，可是在自己權限範圍內給予方便，這就是人脈的軟實力。

做事不難做人難Part2

做事不難做人難 Part2

某些情況下，還可以更便宜行事：第五十五回，蠍子精擄走唐僧，要與他成親。孫悟空得觀世音指點，上東天門請昴日星官降妖。孫悟空上得東天門，昴日星官奉旨巡查剛回來，身上還穿著拜駕朝衣。▲前行的兵士，看見行者立於光明宮前，急轉身報道：「主公，孫大聖在這裡也。」那星官斂雲霧整束朝衣，停執事分開左右；上前作禮道：「大聖何來？」行者道：「專來拜煩救師父一難。」星官道：「何難？在何地方？」行者道：「在西梁國毒敵山琵琶洞。」星官道：「那山洞有甚妖怪，卻來呼喚小神？」行者道：「觀音菩薩適纔顯化，說是一個蠍子精。特舉先生方能治得，因此來請。」星官道：「本欲回奏玉帝；奈大聖至此，又感菩薩舉薦，恐遲誤事，小神不敢請獻茶，且和你去降妖精，卻再來回旨罷。」▲ 　　 也就是說，有菩薩引薦，加上大聖的面子，連玉帝那裡都可以緩一緩。辦公文有所謂「特急件」，但如果不是有人情，且面子夠大，特急件未必就「馬上辦」，因為，特急件「又不是只有這一件」。 　　 孫悟空有人脈，其他神仙甚至妖魔也各有人脈。舉幾個例：第二十四回，五莊觀的鎮元子「▲三清是朋友、四帝是故人、九曜是晚輩、元辰是下賓▲」；第三十七回冒充烏雞國王的全真怪「▲都城隍常與他會酒，海龍王盡與他有親，東嶽齊天是他的好朋友，十代閻羅是他的異兄弟▲」；第七十四回獅駝嶺三妖，「▲那妖精一封書到靈山，五百阿羅都來迎接；一紙簡上天宮，十一大曜個個相欽。四海龍曾與他為友，八洞仙常與他作會。十地閻君以兄弟相稱，社令、城隍以賓朋相愛。▲」 　　 總之，得人緣的終極目標是「織人脈」，放交情的終極效益是「給人方便，自己方便」，人脈、交情、面子都是軟實力。 ★《西遊記》最佳人緣獎 　 太白金星在中國傳統星相學中的屬性是「主殺伐」，可是在《西遊記》當中，他卻是最「與人為善」的一位仙人。 　　 孫悟空鬧龍宮強索兵器，鬧冥司強勾銷生死簿，▲玉帝道：「那路神將下界收伏？」言未已，班中閃出太白長庚星，俯伏啟奏道：「上聖三界中，凡有九竅者，皆可修仙。奈此猴乃天地育成之體，日月孕就之身，他也頂天履地，服露餐霞；今既修成仙道，有降龍伏虎之能，與人何以異哉？臣啟陛下，可念生化之慈恩，降一道招安聖旨，把他宣來上界，授他一個大小官職，與他籍名在籙，拘束此間；若受天命，後再陞賞；若違天命，就此擒拿。一則不動眾勞師，二則收仙有道也。」玉帝聞言甚喜，道：「依卿所奏。」即著文曲星官修詔，著太白金星招安。▲ 　　 兩次招安都是太白金星前往，西行取經一路上更示警、指點，因此孫悟空特別領他的情。第八十三回，孫悟空上天查出「金鼻白毛老鼠精」的來歷，原來是托塔李天王的義女，當場「▲打滾撒賴，只要天王去見駕▲」（去玉帝處對質）。李天王央請太白金星說情，▲真個金星上前，將手摸著行者道：「大聖，看我薄面，解了繩好去見駕。」行者道：「老官兒，不用解。我會滾法，一路滾就滾到也。」金星笑道：「你這猴忒恁寡情。我昔日也曾有些恩義兒到你，我這些些事兒，就不依我。」行者道：「你與我有甚恩義？」金星道：「你當年在花果山為怪，伏虎降龍，強消死籍，聚群妖大肆猖狂，上天欲要擒你，也是老身力奏，降旨招安，把你宣上天堂，封你做『弼馬溫』。你喫了玉帝仙酒，後又招安，也是老身力奏，封你做『齊天大聖』。你又不守本分，偷桃盜酒，竊老君之丹，如此如此，纔得個無滅無生。若不是我，你如何得到今日？」行者道：「古人說得好，『死了莫與老頭兒同墓。』乾淨會揭挑人！我也只是做弼馬溫，鬧天宮罷了；再無甚大事。──也罷，也罷，看你老人家面皮，還教他自己來解。」天王纔敢向前，解了縛，請行者著衣上坐，一一上前施禮。▲孫悟空才答應放過李天王。 　　 以孫悟空之刁潑，面對當年率領十萬天兵天將，包圍花果山，剿滅虎豹狼狐（猴類無傷）的仇人李天王，若非太白金星的累次恩情，豈會放他干休？以此可見太白金星平素放人情放得夠多，且能在關鍵時刻「回收」人情，因而他的法力雖不高強，軟實力卻不可小覷。（回收了孫悟空的人情，又放了李天王一個大人情。）★

有理走遍天下 Part2

有理走遍天下 Part2

前述第三個條件，印證了佛祖對悟空的說法──玉帝曾歷經大劫（猶如基督教的耶穌為人類捨身），是他能君臨天下的「理由」（事實上，玉帝本身就是「天命」）。 易言之，無論天界抑或人世間，徒力皆無以成功，必須在「理」字上站得住腳。事實上，「理」也可以視為一種力：說服力。 第三十七至三十九回，孫悟空要幫烏雞國王復生、復位，如果孫悟空憑力量打殺了那殺死並假冒國王的妖魔（文殊菩薩座下青毛獅子所化），「力」是足夠了，「理」上卻不好立足：「▲常言道：『拿賊拿。』那怪物做了三年皇帝，又不曾走了馬腳，漏了風聲。他與三宮妃后同眠，又和兩班文武共樂，我老孫就有本事拿住他，也不好定個罪名。▲」（怎麼說服烏雞國的皇室、大臣、人民？）。所以孫悟空煞費苦心按排：先引來太子，出示白玉珪，太子見了信物，仍半信半疑，孫悟空就教他回宮問母親。那正宮娘娘前夜得國王託夢，這下又見到白玉珪，乃吩咐太子去央請「聖僧」降妖。至此，孫悟空才得到了正式的「委任狀」。──無此，則「名不正、言不順」。 　　 然後孫悟空哄豬八戒下井「撈寶」，一路尋上了井龍王的水晶宮，得回烏雞國王的屍體，向太上老君討來一丸還魂丹，救回了國王，然後入宮降妖，順理成章。 第五十二回，取經團隊受困金兜山，孫悟空求助於如來佛，如來佛看出那妖怪來歷，卻不願親口說出（打狗看主人），只好借降龍、伏虎二位羅漢之口，指點悟空去找太上老君。 ▲好行者，說聲去，就縱一道觔斗雲，直入南天門裏，時有四大元帥，擎拳拱手道：「擒怪事如何？」行者且行且答道：「未哩！未哩！如今有處尋根去也。」四將不敢留阻，讓他進了天門。不上靈霄殿，不入斗牛宮，徑至三十三天之外離恨天兜率宮前，見兩仙童侍立，他也不通姓名，一直徑走，慌得兩童扯住道：「你是何人？往何處去？」行者纔說：「我是齊天大聖，欲尋李老君哩。」仙童道：「你怎這樣粗魯？且住下，讓我們通報。」行者那容分說，喝了一聲，往裏徑走。忽見老君自內而出，撞個滿懷。行者躬身唱個喏道：「老官，一向少看。」老君笑道：「這猴兒不去取經，卻來我處何幹？」行者道：「取經取經，晝夜無停；有些阻礙，到此行行。」老君道：「西天路阻，與我何干？」行者道：「西天西天，你且休言；尋著跡，與你纏纏。」老君道：「我這裏乃是無上仙宮，有甚跡可尋？」 行者入裏，眼不轉睛，東張西看。走過幾層廊宇，忽見那牛欄邊一個童兒盹睡，青牛不在欄中。行者道：「老官，走了牛也！走了牛也！」老君大驚道：「這孽畜幾時走了？」正嚷間，那童兒方醒，跪於當面道：「爺爺，弟子睡著，不知是幾時走的。」老君罵道：「你這廝如何盹睡？」童兒叩頭道：「弟子在丹房裡拾得一粒丹，當時喫了，就在此腄著。」老君道：「想是前日煉的『七返火丹』，吊了一粒，被這廝拾喫了。那丹喫一粒，該睡七日哩。那孽畜因你睡著，無人看管，遂乘機走下界去，今亦是七日矣。」即查可曾偷甚寶貝。行者道：「無甚寶貝，只見他有一個圈子，甚是利害。」 　　 老君急查看時，諸般俱在，止不見了「金剛琢」。老君道：「這孽畜偷了我『金剛琢』去了！」▲ 在此之前，玉帝清查天界「戶口」，沒查到「▲有星宿思凡下界▲」，而太上老君（即「老子」，是道家鼻祖，在道教中乃成為位高權不重的仙尊）輩份、聲望都崇高，玉帝與如來皆不願輕易開罪於他。若非孫悟空死纏爛找，發現「牛欄沒人」，老君總歸一句「西天路阻，與我何干？」就撇得乾乾淨淨。這下子是「拿賊拿」，也在理字上站住了腳──由不得太上老君不親自下界收妖了！ 換一個角度看：唐三藏得觀世音傳授緊箍咒，「力」能制孫悟空，可是他總是「吃定」孫悟空，有力而不講理，「▲但有損傷就念咒▲」，也因此他在讀者心目中，從來沒有「領袖形象」。 ★有理說直話，沒理說橫話 　　 俗話說「輸人不輸陣」，是指面子問題，另一句「輸人不輸嘴」，也是面子問題。前者指的是排場，後者指的是抬槓。而抬槓不是一味「死鴨子嘴硬」，那樣最後結果還是輸，且會輸得很難看。抬槓的藝術在「有理說直話，沒理說橫話」（「橫」在字一語雙關，一個意思是「直、橫」對比，另一個意思是「蠻橫」的「橫」，破音字讀ㄏㄥˋ），即使理不直，也要氣很壯，但底線是「自己曉得何時該收場」。 第十五回，孫悟空護著唐僧往西行，來到鷹愁澗，澗中小龍（即後來的白馬）吞了唐三藏的馬，孫悟空託金頭揭諦往南海向觀世音菩薩求援。 ▲那菩薩與揭諦，不多時，到了蛇盤山。卻在那半空裡留住祥雲，低頭觀看。只見孫行者正在澗邊叫罵。菩薩著揭諦喚他來。那揭諦按落雲頭，不經由三藏，直至潤邊，對行者道：「菩薩來也。」行者聞得，急縱雲跳到空中，對他大叫道：「你這個七佛之師，慈悲的教主！你怎麼生方法兒害我！」菩薩道：「我把你這個大膽的馬流，村愚的赤尻！我倒再三盡意，度得個取經人來，叮嚀教他救你性命，你怎麼不來謝我活命之恩，反來與我嚷鬧？」行者道：「你弄得我好哩！你既放我出來，讓我逍遙自在耍子便了；你前日在海上迎著我，傷了我幾句，教我來盡心竭力，伏侍唐僧便罷了；你怎麼送他一頂花帽，哄我戴在頭上受苦？把這個箍子長在老孫頭上，又教他念一卷甚麼『緊箍兒咒』，著那老和尚念了又念，教我這頭上疼了又疼，這不是你害我也？」菩薩笑道：「你這猴子！你不遵教令，不受正果，若不如此拘係你，你又誑上欺天，知甚好歹！再似從前撞出禍來，有誰收管？──須是得這個魔頭，你纔肯入我瑜伽之門路哩！」行者道：「這椿事，作做是我的魔頭罷；你怎麼又把那有罪的孽龍，送在此處成精，教他喫了我師父的馬匹？此又是縱放歹人為惡，太不善也！」▲ 對象是觀世音菩薩，孫悟空怎敢如此灑潑！就因為那是觀世音「未交待清楚」，孫悟空才敢「得理不饒菩薩」──這叫做「有理說直話」。 第十七回「孫行者大鬧黑風山，觀世音收伏熊羆怪」，黑熊精偷去了唐僧的錦襴袈裟，孫悟空去討，卻只能打個平手，無法取勝，於是一個筋斗雲到了南海： ▲這行者觀不盡那異景非常，徑直按雲頭，到竹林之下。早有諸天迎接道：「菩薩前者對眾言大聖歸善，甚是宣揚。今保唐僧，如何得暇到此？」行者道：「因保唐僧，路逢一事，特見菩薩，煩為通報。」諸天遂來洞口報知。菩薩喚入。行者遵法而行，至寶蓮臺下拜了。菩薩問曰：「你來何幹？」行者道：「我師父路遇你的禪院，你受了人間香火，容一個黑熊精在那裡鄰住，著他偷了我師父袈裟，屢次取討不與，今特來問你要的。」菩薩道：「這猴子說話，這等無狀！既是熊精偷了你的袈裟，你怎來問我取討？都是你這個孽猴大膽，將寶貝賣弄，拿與小人看見，你卻又行兇，喚風發火，燒了我的留雲下院，反來我處放刁！」行者見菩薩說出這話，知他曉得過去未來之事，慌忙禮拜道：「菩薩，乞恕弟子之罪，果是這般這等。但恨那怪物不肯與我袈裟，師父又要念那話兒咒語，老孫忍不得頭疼，故此來拜煩菩薩。望菩薩慈悲之心，助我去拿那妖精，取衣西進也。」菩薩道：「那怪物有許多神通，卻也不亞於你。也罷，我看唐僧面上，和你去走一遭。」行者聞言，謝恩再拜。即請菩薩出門，遂同駕祥雲，早到黑風山。▲ 前次鷹愁澗放潑得逞，這次還想故技重施，卻被觀世音逮到「是你自己賣弄寶貝」──孫悟空原本是「沒理說橫話」，見被戳破，「慌忙禮拜」討饒，就是曉得自己收場──如若不知收場，就會「下不了台」，怪不了人嘍！★

有理走遍天下 part1

有理走遍天下 part1

原始的人類社會遵循的仍然是叢林法則，也就是弱肉強食，所以愈原始的社會，就愈崇拜「力」。這一點，仍存在於小孩群中，年齡愈長則愈進化，單純的肌肉力量的影響也就愈小。 但其實不是「力」的本質變小了，而是物理的力轉化成為其他形式的力。 精神上的權威是其中一種，通常作用於政治上。「槍桿子裡出政權」，武力肯定是形成國家的初始力量。然而，「馬上得天下，不能馬上治之」，得了天下卻仍用武力（或白色恐怖等強制力）統治，那就會變成暴政，而「暴政必亡」！古時候的皇帝之所以能夠讓臣民俯首順從，除了掌握武力之外，還刻意營造出一種高高在上的權威感──物理的力有其極限，而精神上的權威卻能令人莫測高深。此所以除非人民苦到活不下去了，通常不會有造反的念頭。 法律是另一種「非物理」的力量形式。「法為王者與天下共」，是君主與人民的一種「契約」，於是法律乃成為一種「全民共識」，誰要違背了法律，就成為「人民公敵」，包括皇帝在內，皇帝違背法律也會遭到「天下共棄之」。 道德與宗教也是人類社會獨有（人之異於禽獸者幾希）。和法律一樣，道德與宗教源自人類社會的「群體約束力」，而宗教同時也具有「精神上的權威」要素。 人類社會中的這些「力」，都投射在小說當中，《西遊記》中的仙佛魔怪其實也都和人類一樣思考，一樣行為。 神仙社會的力，稱為法力。能夠修煉並存在於身體之內，可以隨意念施為的稱為「法身」，例如孫悟空、牛魔王、二郎神的變化萬端，而「孫悟空跳不出如來佛的手掌心」就顯示了法力的高下；存在於器物中的稱為「法寶」，例如孫悟空的如意金箍棒、太上老君的金鋼琢、觀世音的淨瓶、羅剎女的芭蕉扇……等，而黃眉怪偷了彌勒佛的「人種袋」，卻能將六丁六甲、二十八宿、龜蛇二將，以及國師王薩座下小張太子、四大神將等，通通「裝」了進去，則是法寶的高下。 法力高下決定權力高低，此所以孫悟空大亂天宮，▲打得九曜星閉門閉戶，四天王無影無▲，乃啟覬覦玉帝寶座的念頭，對著如來佛說「▲強者為尊該讓我」、「皇帝輪流做，明年到我家▲」。但是如來佛卻「開示」悟空，皇帝不光是力量大就可以當的： ▲佛祖聽言，呵呵冷笑道：「你那廝乃是個猴子成精，焉敢欺心，要奪玉皇上帝尊位？他自幼修持，苦歷過一千七百五十劫。每劫該十二萬九千六百年。你算，他該多少年數，方能享受此無極大道？你那個初世為人的畜生，如何出此大言！」▲ ★〈歷史教室〉政權轉移的充分條件 　　 古時候的皇帝都有著「天命」，意謂著「人力不可以改變」。但是，「民以食為天」，一旦大飢荒發生，人民失去了「天」，「天命」就不再被人民接受。這是政權轉移的第一個充分條件。 　　 最早統一中國的秦始皇，無節制的徵用民力，導致人民「力耕不足糧饟，女子紡織不足衣食」，結果「民愁無聊，亡逃山林，轉為盜賊」。與他作風相仿的是隋煬帝，他的老爹隋文帝結束南北朝，更創立了「開皇之治」，留下豐厚遺產，卻因隋煬帝「驕怒之兵屢動（征高麗），土木之功不息（開鑿大運河）」，大飢荒發生，饑民「初皆剝樹皮以食之，漸及於葉皮，葉皆盡，乃煮土或搗蒿為末而食之，其後人乃相食」。然而，秦始皇在世時，天下仍不亂，隋煬帝卻身亡國滅。二者的差別端在於：秦始皇的個人權威極重，而隋煬帝卻鎮不住局面。因此，「君王失去權威」是政權轉移的第二個充分條件，亦即「天命棄之」。 但是，東漢的桓、靈兩位昏庸皇帝，還有晚唐一堆失去權威的皇帝，都拖了幾十年才亡國，又是為什麼？於是產生了第三個充分條件：要有「建立武勳的臣子」（篡位），或「召群眾的英雄」（革命），也就是「天命」換人啦！★

就怕不知，知便不怕-2

就怕不知，知便不怕-2

以上是遇到問題或阻難時的「正辦」。事實上，人遇到突發狀況時，通常會陷入一陣惶恐（或恐慌），就因為「尚不明白狀況為何發生、嚴重性如何」，甚至連玉皇大帝都不免： 　　 第五回「亂蟠桃大聖偷丹」。話說孫悟空偷喝了蟠桃酒、偷吃了太上老君的金丹，逃回花山。天界卻為此一場大亂： ▲卻說那七衣仙女自受了大聖的定身法術，一周天方能解脫。各提花籃，回奏王母，說道：「齊天大聖使術法困住我等，故此來遲。」王母問道：「汝等摘了多少蟠桃？」仙女道：「只有兩籃小桃，三籃中桃。至後面，大桃半個也無，想都是大聖偷喫了。及正尋間，不期大聖走將出來，行兇拷打，又問設宴請誰。我等把上會事說了一遍，他就定住我等，不知去向，只到如今，纔得醒解回來。」 王母聞言，即去見玉帝，備陳前事。說不了，又見那造酒的一班人，同仙官等來奏：「不知甚麼人，攪亂了『蟠桃大會』，偷喫了玉液瓊漿，其八珍百味，亦俱偷喫了。」又有四個大天師來奏上：「太上道祖來了。」玉帝即同王母出迎。老君朝禮畢。道：「老道宮中，煉了些『九轉金丹』，伺候陛下做『丹元大會』，不期被賊偷去，特啟陛下知之。」玉帝見奏，悚懼。少時，又有齊天府仙吏叩頭道：「孫大聖不守執事，自昨日出遊，至今未轉，更不知去向。」玉帝又添疑思。只見那赤腳大仙又頫上奏道：「臣蒙王母詔昨日赴會，偶遇齊天大聖，對臣言萬歲有旨，著他邀臣等先赴通明殿演禮，方去赴會。臣依他言語，即返至通明殿外，不見萬歲龍車鳳輦，又急來此伏候。」玉帝越發大驚道：「這廝假傳旨意，賺哄賢卿，快著糾察靈官緝訪這廝跡！」▲ 玉帝一開始為何「悚懼」？就是因為「不清楚狀況」──如果家中曾經遭過小偷的讀者，就會有這種經驗，那是一股莫明的恐懼，源自不安全感（筆者就有此經驗）。等到狀況漸漸明朗，乃不再「悚懼」，而「疑思」而「大驚」而「大惱」，然後派出十萬大軍進剿。 　　 以上是「因不知而害怕」，至於「知道了就不怕」的例子是五莊觀鎮元子。第二十五回「鎮元仙趕捉取經僧」，話說孫悟空、豬八戒、沙和尚偷吃了人參果，還推倒了人參樹。鎮元子回到觀裡，二道童向師父哭訴孫悟空的惡行，鎮元子▲聞言更不惱怒，道：「莫哭！莫哭！你不知那姓孫的，也是個太乙散仙，也曾大鬧天宮，神通廣大，……▲」 　　 鎮元子是「地仙之祖」，曉得有孫悟空這個角色（亦即見多識廣，資料庫中有這一筆檔案），忖度自己法力足以制服對頭，因而毫不擔心。（後文印證，鎮元子使一個「袖裡乾坤」，就收籠了四僧一馬。） 　　 另一則橋段是第五十三回「禪主吞懷鬼孕」，話說唐三藏和豬八戒飲了「子母河」的河水，因此懷孕。兩人肚子疼得扭腰撒胯，卻又羞得眼中噙淚，孫悟空與沙和尚也沒招，正傷腦筋時，聽一位婆子說「▲解陽山上有落胎泉，那泉水可解胎氣▲」，但是卻有一個如意真仙霸佔了泉水。「▲行者聞言，滿心歡喜▲」。為什麼歡喜？因為知道了解決問題的藥方。他可不怕對手法力高強，只怕什麼都不知道，抓瞎。 另一個橋段是人世間的事情：唐太宗被涇河龍王魂糾纏，病情愈重，已經要準備「託孤」了。此時魏徵奏道：「▲陛下寬心，臣有一事，管保陛下長生。」太宗道：「病勢已入膏肓，命將危矣，如何保得？」徵云：「臣有書一封，進與陛下，捎去到陰司，付酆都判官崔玨。」太宗道：「崔玨是誰？」徵云：「崔玨乃是太上先皇帝駕前之臣，先受茲洲令，後陞禮部侍郎。在日與臣八拜為交，相知甚厚。他如今已死，現在陰司做掌生死文簿的酆都判官，夢中常與臣相會。此去若將此書付與他，他念微臣薄分，必然放陛下回來。管教魂魄還陽世，定取龍顏轉帝都。」▲ 　　 魏徵為什麼那麼有把握，一位已經過世的老朋友會幫這個大忙？吳承恩藉崔玨之口說出原因：「▲蒙他（魏徵）早晚看顧臣的子孫。▲」──這是胸有成竹，狀況根本在掌握之中，已經超過「知」的層次了。 火眼金睛就怕得意忘形 孫悟空有火眼金睛，認得妖怪、識得菩薩，西行一路上，仗著他那一對能夠分辨好歹的眼力，預防了多少災厄，至少也因為先有了戒心，不致變生肘腋，猝不及防。 　　 然而，孫悟空卻有那麼一次，並不是因為對手法力高強，而沒看出妖怪變化：第六十一回「孫行者三調芭蕉扇」，話說孫悟空變化成牛魔王的模樣，騙過了羅剎女，芭蕉扇到手。等到牛魔王知曉，急忙追趕上來，▲好魔王，他也有七十二變，武藝也與大聖一般，只是身子狼犺些，欠鑽疾，不活達些；把寶劍藏了，念個咒語，搖身一變，即變作豬八戒一般嘴臉，抄下路，當面迎著大聖，叫道：「師兄，我來也！」 這大聖果然歡喜。古人云：「得勝的貓兒歡似虎」也，只倚著強能，更不察來人的意思。見是個八戒的模樣，便就叫道：「兄弟，你往那裏去？」牛魔王綽著經兒道：「師父見你許久不回，恐牛魔王手段大，你他不過，難得他的寶貝，教我來迎你的。」行者笑道：「不必費心，我已得了手了。」牛王又問道：「你怎麼得的？」行者道：「那老牛與我戰經百十合，不分勝負。他就撇了我，去那亂石山碧波潭底，與一夥蛟精、龍精飲酒。是我暗跟他去，變作個螃蟹，偷了他所騎的辟水金睛獸，變了老牛的模樣，徑至芭蕉洞哄那羅剎女。那女子與老孫結了一場乾夫妻，是老孫設法騙將來的。」牛王道：「卻是生受了。哥哥勞碌太甚，可把扇子我拿。」孫大聖那知真假，也慮不及此，遂將扇子遞與他。▲ 是的，任你再怎麼精明，也怕「得意忘形」，人一得意，就容易疏忽、容易犯錯。★

就怕不知，知便不怕~1

就怕不知，知便不怕~1

如果有人要問：「做一個事業，最大的危機是什麼？」我的答案是：「最怕主事者無知。」 所謂「無知」，重點在「昧於事理」，同時也包括了「強不知以為知」，以及「自以為無所不知」。以上三種「無知」的形式，使得「缺乏專業知識」顯得次要（前章所述「請教專家」的工夫更可彌補不足）。 說得明白一點：做事情若一切順利便罷，一旦遇到問題，最怕的就是「摀住」問題，其次是「自作聰明」，再其次是「自以為是」。只要不犯這三個錯誤，才有機會去了解問題，進而尋求解決問題的方法。 於是乎，本章主題的「知」乃有二重意思：一是「知」問題之所在；二是「識得好歹」。 　　 找到問題所在，了解問題的由來，是解決問題的第一步。 唐僧師徒西行取經，歷經千山萬水、諸般劫難，唯一有能力解決問題的，只有孫悟空一個。孫悟空除了七十二變之外，最厲害就是他那一對火眼金睛，對應到現代社會，就是「辨別善惡、識得好歹」的本事。但是，孫悟空從不「強不知以為知」，通常他會「叫出山神土地」，問明妖怪來歷（或地理特性，如火燄山）。如果來歷不明，又力不能制，他老兄的方法是「上天界查戶口」。例如第五十一回受困於兕大王，研判「決不是凡間怪物，定然是天上凶星」，於是直上南天門，要「尋尋玉帝，問他個鉗束不嚴」。 ▲彼時玉皇天尊聞奏，即忙降旨可韓司知道：「既如悟空所奏，可隨查諸天星斗，合宿神王，有無思凡下界，隨即覆奏施行，以聞。」可韓丈人真君領旨，當時即同大聖去查。先查了四天門門上神王官吏；次查了三微垣垣中大小群真；又查了雷霆官將陶、張、辛、鄧、苟、畢、龐、劉；最後纔查三十三天，天天自在；又查二十八宿：東七宿，角、亢、氏、房、參、尾、箕；西七宿，斗，牛、女、虛、危、室、壁；南七宿，北七宿，宿宿安寧；又查了太陽、太陰、水、火、木、金、土七政；羅侯、計都、、孛四餘。滿天星斗，並無思凡下界。▲ 這一招，如同戶口管理是治安最重要的基礎，也如同追查嫌疑犯的利器「八號分機」。雖然這一回並未查到，但這叫做「基本動作」，同一個方法在第三十一回就查出來「二十八宿少了一宿（奎木狼）」，而解了災厄。──所有的檔案、紀錄、紀實、資料庫，功用就在這裡。現代呢，研究問題的第一步，就是「google」囉！ 　　 醫學上的病理學研究方法，可以應用在所有需要解決問題的地方：第一先問清楚病徵，其次是比對所有已知的疾病病徵，然後下診斷，最後對症下藥。 　　 第三十二回「平頂山功曹報信」，話說唐僧師徒行至平頂山，遇到一個樵夫（日值功曹變化），對唐僧厲聲高叫：「▲那西進的長老！暫停片時。我有一言奉告：此山有一夥毒魔狠怪，專喫那東來西去的人哩。」 長老聞言，魂飛魄散。戰競競坐不穩雕鞍，急回頭，忙呼徒弟道：「你聽那樵夫報道：『此山有毒魔狠怪。』誰敢去細問他一問？」行者道：「師父放心，等老孫去問他一個端的。」 　　 好行者，拽開步，徑上山來，對樵子叫聲「大哥」，道個問訊。樵夫答禮道：「長老啊，你們有甚緣故來此？」行者道：「不瞞大哥說，我們是東土差來西天取經的。那馬上是我的師父。他有些膽小。適蒙見教，說有甚麼毒魔狠怪，故此我來奉問一聲：那魔是幾年之魔，怪是幾年之怪？還是個把勢，還是個雛兒？煩大哥老實說說，我好著山神、土地遞解他起身。」樵子聞言，仰天大笑道：「你原來是個風和尚。」行者道：「我不風啊，這是老實話。」樵子道：「你說是老實，便怎敢說把他遞解起身？」行者道：「你這等長他那威風，胡言亂語的攔路報信，莫不是與他有親？不親必鄰，不鄰必友。」樵子笑道：「你這個風潑和尚，忒沒道理。我倒是好意，特來報與你們。教你們走路時，早晚間防備，你倒轉賴在我身上。且莫說我不曉得妖魔出處，就曉得啊，你敢把他怎麼的遞解？解往何處？」行者道：「若是天魔，解與玉帝；若是土魔，解與土府。西方的歸佛，東方的歸聖。北方的解與真武，南方的解與火德。是蛟精解與海王，是鬼祟解與閻王。各有地頭方向。我老孫到處里人熟，發一張批文，把他連夜解著飛跑。」▲ 孫悟空的問話與邏輯，正合解決問題的要領之一：該誰管就交給誰，或說，誰有能力解決就委託給誰。以上是遇到問題或阻難時的「正辦」。

世上無難事，只怕有心人~2

世上無難事，只怕有心人~2

一個凡人，遭遇這麼多劫難，而且平均每隔二、三個月就要來上一次，每次的間隔期間則是無窮無止的苦行，唐三藏誠然不是一個平凡的和尚。那麼，他的動力、毅力、耐力打那裡來？ 　　 除了少數啣著金湯匙出生，或有奇遇者之外，絕大多數的凡人要想成功，必經的三個過程是「立志－決心－堅持」，此三者分別提供了動力、毅力與耐力。 立志同時意味著「選定目標」。第十二回「觀音顯聖化金蟬」，玄奘在唐太宗御前請命往西天求經，唐太宗當即在佛前與玄奘四拜（兄弟結拜之禮），口稱「御弟聖僧」。 ▲玄奘感謝不盡道：「陛下，貧僧有何德何能，敢蒙天恩眷顧如此？我這一去，定要捐軀努力，直至西天；如不到西天，不得真經，即死也不敢回國，永墮沉淪地獄。」▲ 在此之前，還只是「食君之祿，報君之恩」的臣道，等玄奘回到洪福寺，▲那本寺多僧與幾個徒弟，早聞取經之事，都來相見；因問：「發誓願上西天，實否？」玄奘道：「是實。」他徒弟道：「師父呵，嘗聞人言，西天路遠，更多虎豹妖魔；只怕有去無回，難保身命。」玄奘道：「我已發了弘誓大願，不取真經，永墮沉淪地獄。大抵是受王恩寵，不得不盡忠以報國耳。我此去真是渺渺茫茫，吉凶難定。」又道：「徒弟們，我去之後，或三二年，或五七年，但看那山門裡松枝頭向東，我即回來，不然，斷不回矣。」▲ 這才確定了目標，同時也下定了決心。 這個志向與決心，成就了何等事業？ 以我個人的價值觀來衡量，玄奘西行取經的功業，對後世的影響，實不在唐太宗之下（小說中唐太宗與玄奘結拜，還真是高攀了）。而他的處境也要比唐太宗困難得多，至少無助得多了──唐太宗固然也曾面對突厥兵臨城下的危急情況，但他身邊至少還有文武百官和虎賁將士，不似玄奘遇困難時求助無門（孫悟空與觀世音畢竟是小說虛構）。 易言之，擇定方向、堅定決心，唐三藏乃能完成此項前無古人、後無來者的功業。 　　 「決心」這兩個字，我們平時也經常掛在嘴上，出口猶如吞維他命丸一般輕鬆，而事實上也把「決心」當維他命吃－有吃有補，沒吃亦無妨。可是，一旦遇到生死交關的卡上，這個「決心」才真正受到考驗。 第五十九回「唐三藏路阻火燄山，孫行者一調芭蕉扇」，話說孫悟空使計制住羅剎女，「借」來了芭蕉扇，卻不知羅剎女給了他一把假的芭蕉扇。師徒一行走到無法前進之處，孫悟空「徑至火邊，儘力一搧」，那火反而燒得更旺，甚至燒掉了行者兩股毫毛，急叫大家往回逃命。 　　 ▲那師父爬上馬，與八戒、沙僧，復東來有二十餘里，方纔歇下，道：「悟空，如何了呀！」行者丟扇子道：「不停當！不停當！被那廝哄了！」三藏聽說，愁促眉尖，悶添心上，止不住兩淚交流。只道：「怎生是好！」八戒道：「哥哥，你急急忙忙叫回去是怎麼說？」行者道：「我將扇子搧了一下：火火烘烘；第二扇，火氣愈盛；第三扇，火頭飛有千丈之高。若是跑得不快，把毫毛都燒盡矣！」八戒笑道：「你常說雷打不傷，火燒不損，如今何又怕火？」行者道：「你這獃子，全不知事！那時節用心防備，故此不傷；今日只為搧息火光，不曾捻避火訣，又未使護身法，所以把兩股毫毛燒了。」沙僧道：「似這般火盛，無路通西，怎生是好？」八戒道：「只揀無火處走便罷。」三藏道：「那方無火？」八戒道：「東方、南方、北方，俱無火。」又問：「那方有經？」八戒道：「西方有經。」三藏道：「我只欲往有經處去哩！」沙僧道：「有經處有火，無火處無經，誠是進退兩難！」▲ 「有經處有火，無火處無經」，可是三藏依然堅持「只欲往有經處去」，這才是經得起考驗的決心。在沙僧（代表多數人）覺得「進退兩難」之訓，唐僧可一點也沒有動搖。而且不是一次、兩次不動搖，八十二回「女求陽，元神護道」，話說女擄了唐三藏在洞中，卻不是想吃唐僧肉，而是圖他那「▲十世修行的一點元陽▲」，要與他成親。孫悟空化做一隻蒼蠅，飛到唐僧的光頭上，▲行者道：「師父不濟呀！那怪精安排筵宴，與你喫了成親哩。或生下一男半女，也是你和尚之後代，你愁怎的？」長老聞言，咬牙切齒道：「徒弟，我自出了長安，到兩界山中收你，一向西來，那個時辰動葷？那一日子有甚歪意？今被這妖精拿住，要求配偶，我若把真陽喪了，我就身墮輪迴，打在那陰山背後，永世不得翻身！」▲這可是生死存亡關頭的真心話，不但表達了決心，也藉這段話陳述了「一向西來，每一天、每個時辰」都謹記誓言，不曾有一絲苟且。 像唐三藏這樣，認定目標、無畏阻難、義無反顧，甚至死而無悔的，莫說人世間難尋，動物界似乎也只有「鮭魚返鄉」差可比擬，二者差別更在於：鮭魚回鄉的毅力，有使命卻無知覺；三藏取經的毅力，有目標更有知覺。這裡所謂知覺，正是「人之異於禽獸」之處，明白一點說，動物是受遺傳本能驅使，人類則是自主性的立志。 所以，本章標題為什麼不做「世上無難事，只怕苦行人」呢？實在是因為決心與堅持，都源自「有目標」啊！所謂「有心人」，就是能夠立志的人啊！ 唐僧能夠立定志向、決心貫徹志向、堅持到達目標，雖然過程中時時顯得「膿包狀」，卻肯定不是「輸家」。

世上無難事，只怕有心人~1

世上無難事，只怕有心人~1

儘管三藏是「取經五人組」裡唯一的凡人，但是西行取經最後終於能夠完成任務，最大的動力卻不是孫悟空的法力神通，而是唐三藏的毅力。 　　 打從長安出發，第一站到了法門寺：本寺住持上房長老，帶領眾僧有五百餘人，兩邊羅列，接至裡面，相見獻茶。茶罷進齋。齋後不覺天晚。眾僧們燈下議論佛門定旨，上西天取經的原由。有的說水遠山高，有的說路多虎豹；有的說峻嶺陡崖難度，有的說毒魔惡怪難降。三藏箝口不言，但以手指自心，點頭幾度。眾僧們莫解其意，合掌請問道：「法師指心點頭者，何也？」三藏答曰：「心生，種種魔生；心滅，種種魔滅。我弟子曾在化生寺對佛說下洪誓大願，不由我不盡此心。這一去，定要到西天，見佛求經，使我們法輪回轉，願聖主皇圖永固。」眾僧聞得此言，人人稱羨，個個宣揚，都叫一聲「忠心赤膽大闡法師！」誇讚不盡，請師入榻安寐。 「以手指心」明白的揭櫫了作者吳承恩想要傳達的訊息：取經之行不止是一條「天路」，也是一條「心路」。天路追求的是「經」，手段是「行」；心路追求的是「空」，手段是「悟」。──單單討論這個題目的論文乃至專書，堪稱汗牛充棟，此處不贅，只藉以引出「西行取經最大動力乃是唐僧的意志」這個結論。 自法門寺至雷音寺，走了十四年、十萬八千里路，這中間的苦行固不在話下，唐僧本人被仙、妖、魔、怪捉去十九次：雙叉嶺虎精、黃風嶺虎先鋒、五莊觀鎮元子、波月洞黃袍怪、蓮花洞銀角大王、火雲洞紅孩兒、黑水河妖、通天河靈感大王、金兜山獨角兕大王、琵琶洞蠍子精、荊棘嶺勁節十八公、小雷音寺黃眉老佛、盤絲洞蜘蛛精、獅駝嶺獅怪、無底洞鼠精、隱霧山豹精、九曲盤桓洞九靈元聖、玄英洞犀精。這十九次劫難中，他被繩索綁了六次、縛衣樁上兩次、吊在半空七次、關在鐵籠或石匣（密閉狹小空間）內四次，此外還有一次懷孕（子母河）、一次中毒、一次被妖怪「變」成斑爛老虎。 ★〈成語教室〉★ 有龍泉之利乃可以議於斷割 　　 三國時，曹操的兩個兒子曹丕與曹植都很有文學造詣，更因為二人爭太子位，於是在與朋友的書信中，批評對方黨羽的文章。 　　 曹植在寫給楊修的一封信（〈與楊德祖書〉，收錄在《古文觀止》）中，有兩句名言：「有南威之容，乃可以論於淑媛；有龍泉之利，乃可以議於斷割」。意思是：有南威（春秋時美女）那般的美貌，才有資格評論美女；有龍泉（古代寶劍）那般的鋒利，才有資格評論刀劍。 　　 批評唐三藏「軟弱」的人，也得想一想，自己可比得上唐三藏的「堅強」與決心。

福壽實業

福壽實業--一株小菌種開啟人與土地的和諧對話

一株小菌種，是生物農藥商機的敲門磚，打開福壽實業生技大夢，讓傳統產業升級出現曙光，更為台灣這片土地上，打造出精緻農業、安全、健康的新氣象。 文／黃麗秋 歌壇長青樹費玉清，在多年前曾唱紅過一首歌曲「送你一把泥土」，歌詞寫道：送你一把故鄉的泥土，它代表我的叮嚀和祝福。今後無論你在何處 別忘了這把故鄉泥土，這把泥土，這把泥土，春雷打過，野火燒過，杜鵑花層層飄落過……。順應當年的時空背景，成為膾炙人的歌曲，傳唱至今。 然而，因化學農藥及化學肥料大量使用，讓「這把泥土」少了歌曲中的詩意，反而是農藥殘留量過高，病蟲害抗病性增加、環境嚴重污染、土壤性狀惡化等問題層出不窮。所幸，伴隨著民眾環保意識高漲，促使有機或施用有機質肥料的農產品水漲船高，也激勵農民嘗試以有機農藥防治病蟲害來提升農產品競爭力。 「有機」對食用油、飼料聞名的福壽實業來說並不陌生，設立於彰化鹿港鎮的生物肥料廠，就是全國第一家品保認證的有機肥料廠，在這時機點更為其打開一扇希望之窗。 福壽實業總經理室經理王祥麟指出，福壽經營項目如：食品、油脂、飼料、肥料等皆偏重傳統產業。台灣自從開放自由競爭後，衝擊到既有的市場，壓縮到獲利空間。「投入生技研發是希望建立新的研發模式，可以逐步應用到其他領域開發出高附加價值的產品。」他分析地說道。 在此考量之下，以有機肥料廠為基地，農業資材研究團隊躍升為種子部隊，帶著福壽往生技大夢前進。 蘇力菌生物農藥敲門磚 福壽實業農業資材研究處副研究員張忠賀指出，根據行政院農業委員會2003年我國農業生技產業的發展策略所列出植物種苗、水產養殖、畜禽生技、動物用疫苗、機能性食品、生物性肥料、生物性農藥七大重點領域。 除了植物種苗之外，其他六大領域皆與福壽的經營息息相關。例如：畜禽生技對應到飼料業務，而生物肥料，則於1993年即開始致力增進土壤肥力，提升農產品品質而投入，陸續推出有機質肥料系列產品，到了1997年則斥資興建廠房並定位為生技肥料廠，以現代化自動控制設備，生產生物性堆肥、混合有機質肥料、植物渣粕肥料、有機質複合肥料、即溶複合肥料、休閒園藝用肥料、栽培介質以及進口園藝資材類等。 所生產研發產品皆依據原料的物理、化學、生物性質與作物營養需求，調配高氮、高磷鉀配方以及具速效與緩效功能的肥料，更於2001年通過ISO 9001品保認證。 然而，台灣加入WTO後，帶給農民一記警鐘，讓他們能從產量之爭提升到品質之爭，除了以有機肥料增強土壤的肥沃度，也願意採用生物農藥來減輕對土壤破壞，提升農產品的價值與安全性。「永續農業的概念以及有機農業興起後，農民對防治病蟲害的認知也有改變，大家都想找出替代方案，這些替代方案裡微生物產品最受到重視。」他分析地說。 張忠賀表示，根據生物技術開發中心2006年全球農業生技產業之現況與趨勢報告，在全球生物農藥銷售中，約有61％為蘇力菌產品。根據產品劑型的差異又區非為BtK(Bt Kurstaki)、Bti(Bt israelensis)以及Btt(Bt tenebrionis)，其中又以Btk占Bt總市場的85％，主要針對台灣最常見的小菜娥，Bti則是防治蚊、蚋，Btt則是防治甲蟲。 蘇力菌是一種昆蟲病原細菌，昆蟲吃下後蘇力菌的結晶蛋白後，毒素晶體於昆蟲腸道中，在高鹼腸液蛋白質分解酵素作用下被分解成毒素，讓昆蟲一命嗚呼。值得一提的是，蘇力菌的殺蟲效果有專一性，不是目標昆蟲無法有作用，像是脊椎動物倚靠胃酸就可以破壞毒性，種種優點讓蘇力菌榮登最佳生物農藥製劑的微生物。 「我們投入研發蘇力菌，一來考量到公司從傳統產業升級做準備，二來根據市場數據顯示，生物性農藥市場的年複合成長達12％，而台灣生物農藥中蘇力菌產品市占達90％，成長相當驚人，投入研發有助於我們快速切入生物農藥市場。」張忠賀殷切地說道。 產學攜手本土牌奏效 實際上，根據農委會2007年蘇力菌成品進口農藥統計報表顯示，進口蘇力菌成品總數量63,242公斤，總金額新台幣26,25萬元；同時蘇力菌農藥原體進口及使用情形統計，2007年到貨26,535公斤，使用26,777公斤，結存5,080公斤；2007年國內殺蟲劑成品農藥的銷售額為新台幣19.6億元。國內有20家進口或製造蘇力菌業者，多倚賴國外進口菌種。 其缺點是易因氣候環境出現水土不服，讓效果打折扣，加上售價高於化學農業，導致農民興致缺缺。「我們若能開發出本土的蘇力菌製劑，增加效用並降低生產成本，以現在有機業者和吉園圃業者來看，有很大的發展空間。」他樂觀地預估。 張忠賀的樂觀也來自技術與人才兩方面。以研發技術來說，生物肥料廠從1998年開始參與農業生技產業化的相關研究計畫，多年來累積技術包括：拮抗微生物篩選技術、拮抗微生物生物活性分析技術、螢光假單孢菌液態發酵技術、枯草桿菌液態發酵技術、木黴菌分生孢子固態發酵技術及厚膜孢子液態發酵技術、蘇力菌液態發酵技術、複方微生物製劑濃縮乾燥技術等。 而人才能量更令張忠賀驕傲地說：「我們研究團隊個個學有專精，研究的領域包括：土壤、園藝、植物病理、昆蟲就像是小型農學院，透過執行科專計畫，不僅提升技術能力，更累積研究成果商品化的Know how。」 目標已經明確，技術、人才也具備，福壽則以「本土蘇力菌生物殺蟲劑開發計畫」申請經濟部工業局「農業生技產業化技術推廣計畫」，並順利通過獲得資金奧援，更在委員媒介下取得農業委員會藥物毒物試驗所的「本土蘇力菌E9-11註冊登記資料、本土蘇力菌商品發酵產程與製劑開發、蘇力菌量產製程開發 、蘇力菌生物殺蟲劑劑型開發 」的技術授權，另外也委託藥試所進行蘇力菌成品理化性質分析及蘇力菌原體田間試驗。 農業委員會藥物毒物試驗所曾經洲博士指出：「當初申請時，福壽除了有優質的企業形象外，還擁有專業的研發團隊與工廠設備，更重要的是對開發計畫相當重視，積極參與先期基礎研究，所以成為我們選擇優先技轉的對象。」 但計畫初期並非一帆風順，反而瓶頸不斷。福壽實業農業資材研究處副課長陳裕才指出，根據法令，沒有設立生物農藥工廠，就不能製造銷售生物農藥。但現行的工廠登記是依循農藥管理法中生物農藥工廠設立法規來管理，對於非化學農藥公司轉型為生物農業公司之登記有頗多不合理規定。 「我們在2005年提出申請許可證，在我們想法裡，生物農藥對人體沒有危害，對永續農業發展也有利基。但主管機關卻認為只要加上農藥二字，就是農藥，要謹慎處理，因此我們前後經歷三次查廠，不斷改善之後符合規定後，直到2007年才取得生物農藥製造工廠登記證，成為國內第一家非化學農藥工廠取得許可的廠商。」他露出欣慰的表情說道。 另一個挑戰則是觀念磨合。陳裕才說：「我們很慶幸有工業局擔任媒介角色，其實站在業者的角度會比較看重商業化，注重後面開發的利基，但站在藥試所學界的角度，則認為前期的基礎研究，應該要一步一步紮實地做，初期溝通上有落差，後來經過委員們的居中協調凝聚共識，讓我們能藉此機會相互學習、成長。」 研發不抄短線厚植能量 在計畫執行過程中，福壽與藥試所各自發揮所擅長的領域，朝著共同目標來努力。以藥試所來說，研究項目包括：本土蘇力菌菌株的收集、殺蟲活性分析，基因體分析、量產條件開發、品管技術及生物農藥登記資料製備等，助益福壽在生物農藥登記及檢測相關資料，可以合法授權於國內市場使用，加速商品化的腳步。而福壽過去累積的生物技術能量，也在計畫中展現無遺。 計畫開發分為四大重點，分別是：養蟲技術建立、蘇力菌發酵製程開發、蘇力菌成品開發、田間試驗。 值得一提的是，由於蘇力菌產品檢測不同於化學藥劑，需另外建立生物活性檢測系統，所以福壽在藥試所的建議下，建立起小菜蛾的飼養系統以及生物活性檢測標準流程，以為將來產品品質管制打基礎。 曾經洲解釋地說道：「開發生物農藥需要昆蟲作為試驗研究，像是小菜蛾就是國內普遍的菜蟲，但由於農民長期使用化學農藥，讓昆蟲體內產生抗體，無法任意從田園抓來做研究，需要人為飼養大量的昆蟲來作為殺蟲能力的篩選。」如此呈現一個有趣的情境，在福壽工廠裡特別蓋起的昆蟲培養室，不僅有空調調節溫度，還聘有專人照顧，讓溽暑或寒冬都得在戶外工作的現場人員羨慕不已。 進入到發酵製程後，另一個研發重點則是產業用培養基開發，由於實驗室的培養多以試驗合成培養基作為培養的基質，但若直接拿來作為工業生產的培養基成本過高，因而在生產成本的考量下，重新開發低成本適合工業用的生產培養基。但因某種重要成分不易取得，導致後續開發進度嚴重落後，對研發團隊造成不小的心理負擔。所幸經過不斷測試替代成分後，直到結案前半年才取得替代性原料，團隊立即加緊腳步往下一個製程邁進。 突破瓶頸後，採用的方式是以不同等級的工業用原料，將初步搖瓶進行營養源的篩選，包括：碳源和氮源的篩選，進而以發酵槽進行發酵試驗，並測試發酵條件。接著是5L發酵槽發酵試驗，並測試發酵條件。條件包括：接種源最適合的生產週期測試，發酵槽溫度、轉數、pH值、溶氧、通氣量以及糟壓等，並做生物活性檢定。緊接著是放大50L發酵槽放大技術開發；500L發酵槽放大技術開發。 在蘇力菌成本開發製程又是新的挑戰，從製劑配方開發、濃縮乾燥製程開發、成品小量試產、保存性分析，都由相關研究人員與藥試所共同合作戮力完成。開發緊鑼密鼓進入到田間試驗階段，著重在發酵液對小菜娥田間防治試驗，以及成品對小菜蛾田間防治試驗。由於藥試所長久以來積極推廣生物農藥的使用觀念，更開授生物農藥研習班吸引不少農民熱烈參與。得以新製劑找到農友協助試驗。曾經洲坦言初期由於蘇力菌生物農藥對防治病蟲具有單一性，不是目標病蟲難以發揮效果，也引起農民埋怨沒有化學農藥好用。 「我們透過循序漸進的方式，勸說農民在比例上逐次調整，幾次下來他們看到生物農藥的效果，加上又能對土地、人體無害，他們接受意願逐漸提高。」他欣慰地說道。 張忠賀也有所感觸地說：「跟藥試所合作開發本土蘇力菌生物農藥過程中，生技肥料廠也建立整套的微生物製劑研發設備與能力，而且透過他們的協助對未來推廣上也有很大的幫助。」 全員銷售攻心行銷 目前福壽已經取得登記，預計於2009年第一季上市。不過，研發還是需要回歸到使用者需求，現階段多數農民對開放自由貿易後的農業前景並不樂觀，相對在農業生產投資採用保守的態度，在此心態影響下，成為福壽推廣上的隱憂，讓產品走出實驗後反而挑戰才剛開始。 張忠賀卻樂觀地表示：「我們產品本身殺蟲效果表現比外國產品優秀，又因為技術掌握在自己手上，不僅後續技術升級不用擔心，在產品價格可以更具競爭力。」 為此，福壽在擬定價格策略上除了重視農民對生物農藥會增加成本的感受外，也將相關蘇力菌產品、化學農藥產品都列入考慮的範圍，並以此針對不同的目標族群進行規劃，研擬不同的製劑型態產品，以及價格差異化策略，爭取農友的認同。 具體的通路上，先鎖定對生物農藥接受度較高的有機生產者與吉園圃團體或產銷班，再來是各種作物育苗或種苗場，以及介質栽培業者，最後才是傳統農藥與肥料通路。 「傳統通路依賴化學農藥或肥料進行植物保護，加上蘇力菌生物製劑效果受環境、氣候因素影響，多少會影響到業者推廣意願。解決方法是讓我們受過專業訓練的人員直接與使用者面對面介紹與推廣，來增加使用意願。所以當產品開發完成後，我們也召集營業據點的服務人員，協助他們了解產品的特性、優點，進行密集的教育訓練。」他說道。同時，福壽在售後服務也不輕忽，透過營業單位與研究部門通力合作，為農友提供多元且即時的服務。 開啟人與土地和諧對話 創新種子一旦點燃，就能燎原。王祥麟指出，生物肥料廠研發團隊創新研究也正在集團裡擴散，包括：食糧、飼糧等事業群研究單位紛紛來請益，希冀找出將生物技術導入開發出高附加價值的產品的可能性，對企業轉型升級帶來正向的能量。 而這一套創新的生技產品研發模式，面對生技技術的日新月異以及國外競爭廠商，能做到產品持續改進，並開發更優勢的菌種保有競爭優勢。「我們打破蘇力菌生物殺蟲劑完全來自國外進口獨占市場，等到站穩國內市場後會準備進軍國際市場。對鹿港廠來說，未來將朝向生物肥料、生物農藥產品邁進，厚植生物技術研發，以支持設立生物農藥工廠以及轉型為生技廠全力以赴，堅守提供健康安全食糧的使命感。」張忠賀殷切地結論說道。 正誠如傳唱數十年的福壽廠歌《福壽實業頌》歌曲裡寫道：「求新求行不停，先輩流汗創業至今，珍惜在地鄉土情。」一株小菌種為福壽打開生技之窗，當企業勾勒生技大夢時，背後更蘊含了一份對土地的真摯情感，讓他們全心投入，不斷躍進。