無薪休

最近公司要實施無薪休假

產線的人員都要休四天

大家要咬緊牙根

撐過去~~這波不景氣

加油

Keep walking

大秤分金銀，大碗喫酒肉

大秤分金銀，大碗喫酒肉

水滸傳的讀者以閒情逸致閱讀小說，欽佩江湖好漢「路見不平，拔刀相助」的見義勇為，但是書中那些被逼上梁山的英雄人物，我看除了一個黑旋風李逵天性嗜殺之外（難怪他上應「天殺星」），其他都不見得甘願過這種刀頭舐血的生活。但是他們都上了梁山，每一個人上梁山的過程都不一樣，論其動機卻可歸為一項：活不下去了。 所謂活不下去，是指「不再能過以往的正常生活」，包括被奸所害（如林沖、盧俊義）、被俘沒臉回去（如呼延灼、關勝等官軍將領），可是絕大多數是因為生活實在太窮了，有那麼一個地方可以「大秤分金銀，大碗喫酒肉」，怎麼不心嚮往之？ 梁山泊建立了這樣的「企業形象」，於是吸引了這些英雄入夥，個中道理在今天的資本主義社會一樣適用：以百萬年薪吸引年輕業務人才、以分紅配股吸引高科技人才──什麼樣的企業形象就會吸引什麼樣的人才加入。 然而，企業形象或企業文化說來簡單，要想落實建立卻得看領導人的能力與作風──梁山泊成功建立「大秤分金銀，大碗喫酒肉」的企業形象，居功厥偉的是第一任老大托塔天王晁蓋。 晁蓋能當上梁山泊主，是因為林沖火併王倫，王倫容不下英雄豪傑所以被幹掉，晁蓋如果才能不足或胸襟不開闊，他也幹不了多久。好在晁蓋有本事、有胸襟，更重要的，他沒當強盜時就仗義疎財，上了梁山更加發揚光大。 第二十回「梁山泊義士尊晁蓋」，話說火併王倫、十一位好漢坐定位子之後，新任寨主晁蓋展現了他的領導統御能力與作風： 山前山後，共有七八百人都來參拜了，分立在兩下。晁蓋道：「你等眾人在此：今日林教頭扶我做山寨之主，吳學究做軍師，公孫先生同掌兵權，林教頭等共管山寨。汝等眾人各依舊職，管領山前山後事務，守備寨柵灘頭，休教有失。各人務要竭力同心，共聚大義。」再教收拾兩邊房屋安頓了兩家老小。便教取出打劫得的生辰綱——金珠寶貝——並自家莊上過活的金銀財帛，就當廳賞賜眾小頭目並眾多小嘍囉。當下椎牛宰馬，祭祀天地神明，慶賀重新聚義。眾頭領飲酒至半夜方散。次日，又辦筵宴慶會。一連喫了數日筵宴。晁蓋與吳用等眾頭領計議：整點倉厫，修理寨柵，打造軍器——鎗刀弓箭，衣甲頭盔——準備迎敵官軍；安排大小船隻，教演人兵水手上船廝殺，好做隄備。不在話下。 別小看這短短文字，領導學精髓盡在其中：一、明示領導中心（精神講話是很重要的），二、金珠寶貝通通拿出來分，包括劫來十萬生辰綱以及自家莊上帶來的私產，三、天天開筵席（後二項是梁山泊特有，不是每個企業團體都要「大秤分金銀，大碗喫酒肉」，但你的企業文化是什麼？），四、勤加操練戰技，也就是提昇生產力。 在此之後，晁蓋領導的梁山泊打了第一場對官兵的勝仗，奠定了晁蓋與吳用的地位，從此吳用在梁山泊的地位相當於諸葛亮。而這一仗論功行賞更展現了晁蓋的面面俱到：取過金銀段疋，賞了小嘍囉。點檢共奪得六百餘匹好馬，這是林沖的功勞；東港是杜遷丶宋萬的功勞；西港是阮氏三雄的功勞；捉得黃安是劉唐的功勞。 接著當然還是大吃大喝：眾頭領大喜。殺牛宰馬，山寨裏筵會。自醖的好酒，水泊裏出的新鮮蓮藕並鮮魚，山南樹上自有時新的桃、杏、梅、李、枇杷、山棗、杮、栗之類，自養的雞、豬、鵝、鴨等品物，不必細說。 再接下去，晁蓋訂定了山寨分紅的制度：把盞已畢，教人去請朱貴上山來筵宴。晁蓋等眾頭領都上到山寨聚義廳上，簸箕掌丶栲栳圈坐定。叫小嘍囉扛擡過許多財物，在廳上一包包打開，將綵帛衣服堆在一邊，行貨等物堆在一邊，金銀寶貝堆在正面。便叫掌庫的小頭目，每樣取一半收貯在庫，聽候支用；這一半分做兩分：廳上十一位頭領均分一分，山上山下眾人均分一分。一半公積金、四分之一頭領、四分之一嘍囉，這叫做「制度」，但是不可忽略執行制度時，「公開、透明」的重要，所有戰利品都攤開來，每一位頭領都在座（朱貴請上山來）──這不就是股東會嗎？當今有哪一家上市、上櫃公司能有如梁山泊一樣的公開透明？ 第五十一回，梁山泊打下了祝家莊，晁蓋、宋江、吳用再一次宣布山寨職事：四方接應酒店、山前山後關塞、水泊灘寨都有人專責把守，錢糧、屋舍、軍需後勤都有專人各司其職。其中不為人注意、卻很重要的一個職務：朱富、宋清「提調筵宴」，這是維持梁山泊「大碗喫酒肉」企業文化與企業形象的重要職務，由宋江的親弟弟擔綱（肥缺，重要但不惹人注目）且「每日輪流一位頭領做筵席慶賀」。 水滸作者美化了一百零八好漢的義氣，卻隱晦了梁山為盜的一面：每天吃肉喝酒，這叫做「消費的共產主義」，那誰來生產呢？明末流寇李自成的起義口號是「迎闖王，不納糧」，請問軍糧打哪來？還不是搶劫老百姓而來！此所以他打進北京城之後，做不了幾天皇帝就撐不下去，跑了！即使沒有吳三桂引入清兵，李自成也拖不了太久。言歸正傳，梁山泊要維持它的企業文化，要永遠以「大秤分金銀，大碗喫酒肉」廣為招徠，就得不斷的打劫，才有進帳。祝家莊，曾頭市就是靠得近的「肥肉」，李家莊與扈家莊若不「歸順」，遲早也是同樣下場。 晁天王歸位後、宋江接掌山寨之後，新的領導中心建立，新的企業目標也樹立：「聚義廳」改成了「忠義堂」，晁蓋是只想佔山為主、快意江湖的，宋江則日思夜想要「招安」，所以必須忠義並重。 但即使政治任務改變了，企業文化卻未改變，分紅依然得做到公開透明，於是七十一回立起「替天行道」杏黃旗、掛上「忠義堂」牌匾之外，更加工修建「斷金亭」，顧名思義，那就是「股東大會分花紅」的場所囉！

主管私房學8

伸頭一刀 縮頭一刀

主管必修的明快決斷課 　　 人的一生，總是在遭遇困境、面臨危機中成長。是福不是禍，是禍躲不過，該來的總會來，這種「伸頭一刀，縮頭一刀」的心理建設，讓我們能坦然面對困境與危機，明快、果決、平靜、自然的放手一搏。 我永遠忘不了服役當兵時的一個故事：正式服役前集訓時，有一個同期學員剛結婚，正是甜蜜美滿的時候。從受訓開始，他就一直擔心，抽到不好的籤，被分發到外島服役，他害怕到不行，每天祈禱。我勸他：放心啦！真正不能回台灣的只有兩個名額，一個是我已忘了名字的小島，另一個是烏坵，就算抽到金門、馬祖，都還有機會託關係、找理由，回台灣探親。而我們同期的學員有近一千人，抽到烏坵的機會是五百分之一，你運氣不可能這麼壞。他雖然覺得有道理，但還是日夜擔心，每天愁雲慘霧。 　　 分發抽籤那一天，他在前五十位抽籤，他一上台，害怕到幾乎走不動，當他抽出籤來，司儀報出單位名字，台下歡聲雷動，因為他把烏坵的名額抽走了，別人就不用再擔心了。 　　 　 天下事，就是這麼不可思議，他害怕，惡運就真的降臨在他身上。而我呢？就希望去外島、去特戰部隊，愛冒險、愛挑戰，這是別人都害怕的，而我不怕，因此抽籤時一點也不緊張，偏偏我抽到別人最羨慕的單位──衛戌台北，在圓山過了一年四個月優閒的日子。 　　 　　 從此我瞭解命運之神的個性，喜歡和膽小、害怕的倒楣鬼開玩笑，你越怕、越擔心，惡運越會降臨。你樂觀、你積極、你勇敢面對，好運就會來臨。　　 　　 如果「伸頭一刀，縮頭也是一刀」無法逃避，那不如勇敢面對，做不到從容「就義」，那至少要能平靜自然，以免貽笑大方。 　　 團隊的成敗在於適時果決的判斷 　　 做為領導人，面對危機時的明快與果決更為重要，因為你的決定，不只關係一個人的命運，更影響了團隊的成敗。多少企業經營者，都是在面臨危機時，瞻前顧後、猶豫不決，以致錯失了處理的黃金時間，以致萬劫不復！ 　　 　　 仔細追究領導者猶豫不決、錯失時效的原因，除了個性上的性格軟弱，是無解的絕症外，其餘的原因都可以克服。而其中最重要的原因又分為三項：（一）訊息不明、狀況複雜、無法判斷；（二）情況惡劣、傷害嚴重、害怕問題加速惡化；（三）自覺能力不足、無法處理。 　　 　　 因訊息不明、無法判斷，導致猶豫不決，這是人之常情，解決之道，只有一途，就是把狀況弄清楚。最簡單的方法就是做一次完整的「未來情境模擬」，寫下所有已知的訊息，找出訊息的脈絡，並推測可能的演變；如遇到未知的狀況，則做出好與壞的判斷，分別推測其結果，以找出最後的答案。做完情境模擬後，不見得能立即找到答案，但至少狀況會更清楚，有助於下決定。 　　 　　 因情況惡劣、害怕傷害，導致猶豫不決，解決的方法更簡單，那就是，先想最壞結果會如何，並規畫善後。先把最壞狀況出現時的傷害想清楚，退路想好。如果你連最壞的狀況出現都能接受、都能處理，那你有什麼好猶豫的，大可放手一搏。 　　 　　 組織內的「彼得原理」，講的不就是這件事嗎？能力不足的主管，被逼得挑戰更高的職位、更有挑戰性的工作。其實所有的主管都是在能力不足下，面對所有的事。 　　 　　 面對危機、接受挑戰，是一個人永遠不可避免的事，人也是在危機與挑戰中成長。而領導者帶領團隊，如果沒有危機、沒有挑戰，這代表你做的事都是例行公事，而例行公事是不會有大成果，也不會有好績效，組織與團隊當然也就不會有高成長，也不可能得到好的回饋，只能「安貧樂道」過著安穩的日子。　　 後記 主管的猶豫、膽小，影響的不只是回報不足。想想你有多少日常工作，是因為上位者舉棋不定、猶豫不決，而讓你飽受煎熬，多走多少冤枉路。想想看，猶豫不決是不是無能主管的代名詞？你要做那樣的主管嗎？

主管私房學7

有理三扁擔 無理扁擔三

主管必修的公平裁判課 團隊要順暢運作，主管的協調、裁判，絕對是關鍵；但要裁判，一定是敏感、為難的事，判決結果也一定有人受益、有人不平，主管面對裁決，絕對要清楚、明白，不可是非不明；「有理三扁擔、無理扁擔三」，當對錯雙方一視同仁時，主管就是昏庸無能的人，團隊將分崩離析。 大多數的主管為了維持表面的團隊和諧，經常出現這種「各打三十大板」的是非不明 現象。公平裁判，還每一個工作者公道，是主管必備的基本能力。 　　 在我的職場生涯中，我永遠不能忘記的是一個血淋淋的畫面。在一個開闊的大辦公室中，兩位同事忽然大聲爭吵起來，緊接著就是其中一位同事，拿起桌上的茶杯朝對方砸過去，命中對方臉頰，眼鏡碎裂，血流如注。接著辦公室大亂，同事們慌張的拉開扭打在一起的雙方。 事實上，行兇的這一位同事是一位好好先生，他的粗暴行為完全出乎所有人的意外，事後他當然受到了應有的懲罰。但了解整個過程的其他同事都替他抱不平。因為他長期受到另一位同事的欺壓，但是主管卻從來視而不見，完全不處理，那天他終於忍無可忍，血腥的悲劇就發生了。 　　 英式橄欖球是我的最愛，在橄欖球場上打架的場景也屢見不鮮，關鍵就在於裁判。橄欖球講究全法衝撞，身體接觸頻繁，難免互相傷害，如果裁判明察秋毫，哨音明快果決，那麼打架的場景不會出現。但如果裁判猶豫不決，縱容小動作，那麼球員們就會自力救濟，打群架的事就一定會發生。 主管是糾紛的裁決者 裁判決定了球賽的氣氛與品質，也讓球賽能順利進行。同樣的，辦公室的主管，決定了組織的文化，也決定了職場能否在合理的規則下運作，主管就是辦公室的裁判，決定了辦公室能否和諧有效的運作。 　　 辦公室中的爭執難免發生，工作團隊成員之間難免有好惡、嫌隙，但是職場的規則、倫理，是每一個工作者必須依循的準則，而主管則是糾紛發生時的最後裁決者，也是秩序維護者。 　 「有理三扁擔，無理扁擔三」，則是主管最常見的毛病。許多主管生性善良，不忍苛責任何人；有些主管則基本上是非不明，事理不分；有些主管則根本是怕事的爛好人，看到麻煩，只會躲起來。這些人都有可能出現「有理三扁擔，無理扁擔三」的結果。 　　 理論上，任何糾紛一定有是非對錯，規勸、告誡、處罰犯錯的人，還對的人公道，是主管必須執行的任務。只有在極少數的狀況下，雙方各有對錯，才會出現各打三十大板的現象，這就是「有理三扁擔，無理扁擔三」的處理方法。不幸的是，大多數的主管為了維持表面的團隊和諧，經常出現這種「各打三十大板」的是非不明現象，這就是組織價值混亂，內部紛爭不斷的源頭。 還原真相，公平裁決 公平裁判，還每一個工作者公道，從例行的績效考核、升遷獎勵，到爭執、衝突時的排難解紛，這都是主管必須具備的基本能力。主管可能無法察覺辦公室所有發生的細節，但明確昭告周知團隊成員，要用辦公室倫理工作，合理相互對待，不得逾短，可以避免成員間爭執的發生。而一旦發生爭執，主管的哨音要即時響起，並明確裁斷是非，更可以顯示主管維持秩序，公平裁判的決心。 　　 「各打三十大板」，只是主管常犯的裁判錯誤之一，錯判、誤判與無知不明是另兩種常見的錯誤。在每一次裁判的過程中，主管一定要有足夠的耐性，仔細了解實況、過程與兩造的說法，有必要時要採取第三者的旁證，務期還原真象，避免錯判、誤判。至於因為無知而不了解組織內發生的糾紛，這就是主管更大的問題。如果一位主管連團隊內的衝突、糾紛都一無所知，這恐怕不只是不能公平裁判而已，你根本就是一位不進入狀況，完全不稱職的主管！ 後記 辦公室中的爭執難免發生，工作團隊成員之間難免有好惡、嫌隙，但是職場的規則、倫理，是每一個工作者必須依循的準則，而主管則是糾紛發生時的最後裁決者，也是秩序維護者。 「有理三扁擔，無理扁擔三」，則是主管最常見的毛病。許多主管生性善良，不忍苛責任何人；有些主管則基本上是非不明，事理不分；有些主管則根本是怕事的爛好人，看到麻煩，只會躲起來。練習公平、果斷的裁判糾紛，是主管必修的課題。

主管私房學6

殺父奪妻 一筆勾銷

主管必修的肚量格局課 　　 主管的氣度、胸襟是成就事業的關鍵。就算有「殺父之仇、奪妻之恨」，只要是組織所需要的人，主管都應有度量容人、有胸襟面對，因為所有人都是你的部屬、你的人馬、你的左右手，千萬不要把他們當敵人看待，如果視他們為敵人，最後他們真的都會變成敵人，你這個主管就危機四伏、草木皆兵。 日本的企業經營，有一則職場的潛規則：當組織要從一群背景、資歷、經驗都相當的競爭者中，提拔一位升任主管時，會把資歷相當的競爭者一一調離原單位，讓新主管避免面對強勢的平輩部屬的尷尬，也讓未升官的競爭者避免以「失敗者」的身分，面對過去的同事，有助於新主管快速上手，掌握狀況。 　　 可惜在我工作的經驗中，很難遇到上述的狀況，並不是沒有類似的顧慮，而是我工作的組織都不夠大，想要把競爭者調離，也無路可去，無其他單位可調，所以只好在同一單位內，努力的平息新主管與平輩同事間的情緒，期待能找到新的平衡。 　　 根據我的經驗，這種狀況考驗的是領導者的氣度、胸襟與格局。 　　 曾有一位新主管來向我訴苦：「過去大家都是好朋友、好同事，誰知道我一升官，好像每一個人都變成仇人，經常故意給我出狀況，每一個人都各懷鬼胎，讓我防不勝防！」 　　 我安慰這位新主管：領導者解決部屬的困難是天經地義的，新主管難免要接受部屬的各種考驗，他們只是在測試你的能力與態度，並非每個人都要與你為敵。 　　 新領導者的氣度、胸襟是打破僵局的關鍵，原諒、接納、協助、耐性，又是新主管贏得同事信賴與認同的不二法門。 　　 這時候也是考驗未升官者的胸襟。有一次一位未升任者來向我抱怨：「他升官我又沒有不服氣，但又何須在我面前擺架子，讓我為難呢？」 　　 我回答：他現在職位雖然比你高，但這只是職場的角色扮演而已，主管只能升一個，有時是你，有時是別人，大家互相留點餘地。你容得下他，你就比他大，你現在容不下他，你不但職位比他低，連氣度、胸襟也不如他，以後別人又如何服你呢？ 　　 這種狀況，不見得每一次都能和諧收場，也曾因此而有好部屬離職，我不能不承認，能力與格局未必是相當的，而氣派、胸襟與格局又是每一個工作者職位與成就高度的關鍵指標。 　　 嚴格來說，領導者與被領導者差別，就在氣派、胸襟與格局。領導者要帶人、要容人、要做事、要成事，而胸襟要寬廣，才能容人；格局要遠大，才能成事。氣派則是外顯的特質，有人優雅、有人豪邁、有人瀟灑、有人細緻，但都是吸引人的魅力，讓人願意追隨，讓人感到信賴。 天下無不可用之人 主管最大的功能，就是帶著一群人（團隊）完成設定的工作目標，因此，帶人是主管最重要的能力，而氣派、胸襟、格局，則是你是否有魅力，能吸引一群人，相信你，願意把生命、把未來交到你的手上，由你來支配、來調度，而完成任務的關鍵。 　　 我相信天下無不可用之人，因此，在我的工作歷程中，到任何新單位，我堅持不帶任何人，隻身前往。我認為誠懇可以讓所有人接納我，我嘗試與任何不相識的人一起工作，只要真誠相待，一切對事不對人，任何不相干的團隊，都有機會成為我最好的工作夥伴。 　　 這個信念的背後，其實是度量、是胸襟。因為我容得下任何人：能力比我高的人、資歷比我深的人、難相處的人、麻煩會闖禍的人、心思複雜的人；不管任何人，只要他能有某一種能力，對組織可能有某一種貢獻，我都會想盡各種方法，取其長、避其短，讓他能發揮貢獻，這就是我的用人邏輯。 如果說人才是公司成長、發展的關鍵資源，那麼收編人才的能力，就是主管、領導者成就事業的關鍵能力。這也是為什麼我強調新主管要想盡辦法，收服所有的團隊成員的原因；尤其是那些資歷比你深、能力比你強，或者是那些特別麻煩而難相處的人。 　　 我有一個最極端的信念，那就是就算有「殺父之仇、奪妻之恨」，只要是組織所需要的人，而且是不可或缺的人才，做為領導者，都應有度量容人、有胸襟面對！ 　　 老實說，在組織長期工作中，人與人之間很難沒有衝突、沒有恩怨。人與人之間，多多少少都有不愉快。可是時空流轉，你的「仇人」，可能一不小心，就變成你的部屬，如果這時候你挾怨報復，你用權為難對方，就是最壞的主管。 　　 因此，縱有殺父奪妻之恨，只要有能力，只要組織有需要，領導者要有度量、胸襟，一筆勾消，大度容人，大膽用人。 後記 「不是敵人，便是朋友」，這是胸襟開闊者應有的基本態度；而領導者要有更高的標準，組織中沒有敵人，他們只是偶而犯錯，並非要與主管為敵，原諒他們，接納每一個人，是領導者贏得團隊信賴的必要條件。